数据显示：2022年1-6月，全国商品房销售面积6.9亿平方米，销售额6.6万亿元，同比分别下降22.2%、28.9%。受调控政策影响，市场持续降温，成交规模降至2015年以来同期最低水平，房地产开发投资首次出现同比负增长。

中国房地产市场的变化已显现出非连续的特性，变化不再是依靠过去趋势对未来的直接预测，昨日成功的过往与明天所遇到问题的关联性在降低，墨守成规甚至可能会把事情搞砸。那么地产开发公司及物业公司将做出如何应对？

创新、求变、转型……大家都会立刻想到这些词。但我们对“创新”的理解，可能还不够深入、全面。随着技术、商业模式等更新越来越快速、越来越猛烈，所有的行业都可能出现这样的景象：人在半途时，突然这个行业消失了，突然你的技术优势被取代了。那该怎么办？你需要寻找企业的第二增长曲线！

(资料图片仅供参考)

第二曲线是寻找成长加速度、切换新业务、寻找新空间的过程。正如加里·哈默所言，如果我们的企业整天只是在追求渐进式发展，而竞争对手则在塑造新的行业，企业就“如同大难临头时却歌舞升平一样危险”。第二曲线一定意味着颠覆式创新，企业在满足越来越挑剔的客户需求的过程中，与其更好，不如不同。

李善友在《第二曲线创新》中，对创新模式进行了分类：“创新模式有两种：一种是在原有曲线上的持续改进；另一种是两条曲线转换期间的非连续性创新。”连续性创新是指任何产业、技术、产品、企业，沿着S曲线的周期，进行持续改善、渐进式增长的创新，也常称为“延续性创新”“渐进式创新”“积累性创新”等。

以技术为例，有关S曲线应用的学术论文非常多，大量研究都得出同一结论：任何技术的发展都不能逃离S曲线的宿命。

技术的连续性创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识市场和技术基础之上的渐进式创新，并且有以下三个特征：

技术创新的S曲线

根据创新理论，在原有连续性技术的基础上，可能产生两种不同的非连续性技术，第一种是在原S曲线上方，表示比原技术更好的突破性技术，比如常规动力到核动力的飞跃，我们称之为“正向非连续性技术”；第二种是在原S曲线下方，起始阶段比原有的技术更低，但发展潜力巨大，随着新技术的进步，对原有技术形成破坏性的打击，因此可以称为“反向非连续性技术”或“低端破坏性创新”。比如，从马车到火车的转换，初期的火车运行速度远不如马车，但如今高铁的运行速度已超过300公里/小时，而马车作为交通工具早已退出了历史舞台。

两种不同的非连续性创新

在对比两种非连续性创新之后，克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出：实际上成熟企业在应对各种类型的连续性创新时，可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户的意见，但他们似乎无法成功解决在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。这些企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏技术出现时，给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之机。也就是说，成熟企业在面临正向非连续性创新时，似乎总是能够引领行业潮流，但在面对反向非连续性创新时，往往丧失其行业领先的地位。

克里斯坦森引用了《磁盘/趋势报告》中的一组数据进行论证。在第一曲线的连续性创新中，如果初创企业和领先企业竞争，领先企业获胜的概率为80%；在正向非连续性的突破性技术创新中，领先企业的胜率是67%；而在反向非连续性的破坏性创新（颠覆式创新）中，领先企业的胜率仅为33%。

颠覆式创新产品，在主流市场注重的性能方面通常弱于现有的成熟产品，但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特点，比如价格更低，操作更简单，更方便消费者使用等等。

我们来看一看低端颠覆式创新是如何一步步完成的。

第一步，在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新兴技术和更方便、更便宜的产品。小米、拼多多的成功便是很好的例证。

第二步，技术和产品的连续性迭代进步。颠覆式创新是一个带有时间特性的市场机会，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，具有很大的偶然性，所以一旦转换完成，便又会进入技术固有的发展曲线，即必须采取连续性技术进步。

第三步，颠覆发生。当新兴企业的技术快速发展至能够以更低的价格满足高端用户需求时，高端用户便会义无反顾地转投新型企业的怀抱，颠覆在此刻完成。

基业长青是每一家企业所追求的，如何做到？《第二曲线创新》给出了两点答案：第一，尽量延长第一曲线的生命；第二，第一曲线到达极限点之前，启动独立的第二曲线。

在第一点上，我们持续改进产品性能、进一步深入研究主流市场的主流消费者、把能做的做到最好（以至于整个行业“内卷”蔓延），但在“房住不炒”、常住人口城镇化率达64.72%（2022年2月28日国家统计局数据）、老龄化社会的大形势面前，就整个房地产行业而言，上述连续性创新仅仅是延缓衰落，并不能改变行业利润率下降、整体走低的趋势。若没有第二点的出现，该种努力仅仅是“用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰”。我们常开玩笑地说“当市场不好时，大量房地产企业倒闭，若恶劣到全行业退出，我们也要做最后倒下的那一个。”现在看来，这仿佛不再是玩笑话。

以中海为例，在第二点上，其早在2018年业绩发布会上就提出了“今天、明天、后天”战略业务结构。在做好“今天”的业务—住宅开发的基础上；布局“明天”的业务—城市更新与区域综合开发、以及中海系甲级写字楼、购物中心、星级酒店的投资开发等；试水“后天”的业务—数字科技研发与投资、新基建与能源投资、新型建材生产制造等。

中海“今天、明天、后天”业务发展战略

在对上述创新理论学习过程中，我们已经对原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、人员（WHO）进行了讨论。接下来，我们将着重研究时间（WHEN）、方法（HOW）的问题。

在时间这个问题上，根据查尔斯·汉迪《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》对“创新”的诠释及实施步骤，我们可以看到“第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期经济效益的下降，如果在第一曲线到达巅峰并已经掉头向下后才开启第二曲线，那无论是在纸上还是在现实中就都行不通了，因为第二曲线无法增长得足够高，它无法依靠第一曲线的资源来度过投入期。”“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”

第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长

查尔斯·汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线到达巅峰之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎期。

然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把拐点而不是此时点当作公司的战略转折点。但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。

这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。

方法上，我们得注意：放弃过去的成功经验，伺机而动！

创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是多数人太习惯于自己的“舒适区”，形成了惯性的思维而不自觉，那么他们的命运就必然会依循“生命周期”的循环，由盛而衰，所差的只是时间的长短。

“创新”硬币的另一面就是“变革”，对于企业组织来说，有很多时候缺乏的不是创新的构想或是创意，而是付诸实践的变革行动。太多的案例可以让我们看到：很多知名企业，因为沉迷于过往的荣光最后招致淘汰。

查尔斯·汉迪想告诉大家的是：每一个企业都会有第一曲线，通常是企业的主营业务，通过不断精细化的优化与创新，第一曲线可能会为企业带来增长。然而，第一曲线的成功往往会蒙蔽人们的双眼，让人们对潜在的新技术和新市场视而不见，从而使他人抢占先机；等到人们开始回顾过去的时候，才会发现“那就是巅峰，那就是我们本应该重新思考的时刻”，但不幸的是，这种“事后诸葛亮”都是于事无补的。这样的例子比比皆是：柯达公司忽视了数码摄影的可能性，等它回过神来为时已晚；相反，同样以胶卷起家的富士胶片不仅没有衰亡，反而迎来事业的第二春，成为年营业收入超过200亿美元的创新者，原因是富士胶片逐渐意识到过去的胶片业务即将面临新的市场风暴，于是主动调整战略从胶卷行业跨入医疗行业。

第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的。它不是让企业放弃主营业务去布局新业务，而是通过创新加强主营业务，从更多的创新中分选出第二曲线的新业务。以中海集团这43年的发展来看，其经历了从“建筑施工”到“房地产开发与投资建造并重”，再到“具备不动产运营与服务能力”发展的过程。相关多元化，是中海经过多年探索找出的适合自身发展的“创新”方法。

李善友在《第二曲线创新》中给出了第二曲线产生的公式性表述：创新+选择（市场选择）+隔离=第二曲线。

这里的“隔离”往往表现为“独立小机构”，这是确保创新能存活的关键因素。若没有“隔离”，原本的变革对象将成为变革的执行者，初生的第二曲线雏形会被第一曲线抢占资源，枯竭而亡。

微软这十几年的发展，是一个很好的例证。Windows是微软“长子”，但它却成了这个家庭的全部，扼杀了其他“孩子”出生的权利，甚至已经出生的“弟弟妹妹”的命运也被牢牢地绑定在了它的身上。因此，微软错过了互联网普及浪潮，以谷歌为代表的搜索引擎公司崛起；错过了互联网社交浪潮，以Facebook为代表的社交软件逐渐兴起；错过了移动互联网浪潮，在PC操作系统占据90%市场份额，但在智能手机操作系统市场中仅占1%。直到2014年，第三任CEO萨提亚·纳德拉——微软第二曲线的刷新者出现，才意识到：“Windows既是光环也是枷锁，卸下它才能走得更远。微软只有忘掉过去的辉煌，打破原有的认知，才能在新时期找到新的发展方式。”后续才会有微软的重回巅峰。

以2012年中海物业从中海地产分离出来为例，把物业服务板块从地产开发中独立出来进行实体化运作这一行业常规做法，就是房地产、物业行业对“隔离”手段的实践运用。这一“隔离”为中海物业专业化、市场化发展提供了条件，才有可能提出“资源型、平台型、资产型、资本型、垄断型”的战略思路，进而做专做精，参与市场竞争，完成2015年香港主板上市。中海系的其他子企业如华艺设计、兴海物联、领潮供应链等，也已发展壮大，具备较强市场竞争能力，实现了外部业务量大于内部业务量的状态，也都是或多或少有赖于“隔离”的作用。

趋势是事物发展的动向。趋势是客观存在的，并非主观的臆想。企业不仅要了解自身和环境的现状，还应了解自身和环境的趋势，研究并把握住趋势是企业发展重要课题。趋势分为“企业个体趋势”和“环境趋势”，所谓把握趋势，就是让企业个体趋势最大程度地迎合环境趋势。我们都知道环境趋势是客观的，但也应明确，企业个体趋势也是客观的。因为趋势是过往的一切因果循环，积淀成了事物发展的方向，环境如此，企业个体亦如此。

近期，摩根士丹利给出了“中国正在重置其经济底层逻辑”的论点，并发布了一份名为《消费2030：“服务”至上》的报告。报告称，到2030年，中国的消费格局将发生巨大变革。这场变革带来的结果是，服务为GDP创造的价值将超过商品。根据摩根士丹利预计，到2030年，中国家庭人均收入将翻一番，而购买力将由35-44岁和55岁以上年龄段主导，此外，到了2030年，消费重点将从现在的“年轻消费者”转向为“家庭需求和退休消费”。以“情感健康”和“自我实现”为目标的消费将日益突出，消费者将越来越依赖一个“全自动化”的社会。摩根士丹利认为，中国消费者的消费理念将引领全球。那么这场变革的主要驱动力是什么？摩根士丹利认为有五个因素：收入、人口特性、技术、政策和文化，同时，报告也指出了消费发展过程中可能存在的风险点。

从摩根士丹利的投资框架可以看出：随着中国的消费市场增长从实物驱动转向服务驱动，而且关注点从年轻人的消费转向家庭需求和退休计划，我们预期各行各业也会有相应的变化。为了更好地分析这些变化，我们把诸多的行业基于他们的产品线和行业变化的驱动力，分为四个大的类别：

按“扩张、进化、新兴、停止增长”区分的四大行业类别

一是扩张（服务相关的行业主要落在这个大类）

在未来几年里将面临结构化增长的行业，比如：物业管理、医疗服务、养老服务、医疗保险、教育、国内旅游和入境游、旅游购物、家庭便利服务和本地生活服务。

二是进化（主要由新商业模式驱动）

未来几年将面临结构性变化的行业，比如:集成平台，供应链管理和销售渠道管理服务等。

三是新兴（由技术和服务相结合驱动的行业）

在2020年还规模有限但在2030年之前将具备重大商业影响力的行业，比如：情感伴侣、康复医疗服务、服务机器人（商业和消费类）、婚恋服务。

四是停止增长（那些被人口结构变化和技术颠覆的成熟行业）

比如：低端酒精饮料、基础必需品、传统汽车、传统家电。

最终得出的投资结论是：我们预期机构化的服务（教育、集成平台、医疗保健、养老服务、医疗保险、供应链管理），智慧生活（数字化物业管理、智能家居和电动汽车），生活体验增强服务/产品（情感伴侣类，比如宠物、玩具、康复医疗服务、服务机器人和社交平台）会有稳定和快速的增长。

也许只有到了2030年，我们才能验证其判断的正确性。但现在看来，以中海集团为例，现集团已经涉足了教育、养老、供应链、物业管理、智能家居、生活体验增强服务、国内旅游和入境游、旅游购物、家庭便利服务和本地生活服务等业务。这些业务都将可能是中海发现并实现第二曲线的“金色的种子”。

总的来看，地产公司寻找第二曲线的关键点在于第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。如何放弃过去的成功经验，走出舒适区，是我们首先要面对的问题。

文末还是引用查尔斯·汉迪的话来作为结尾：“成功者只做两件事，时时检查第一曲线，常常思考第二曲线。”