所有的行业中介都相似，但有的给人的感觉如投行，律所一样光鲜亮丽，自带光环，有的如房产一样人人喊打。

从标的额，到风控，到专业度要求，房产中介较前两者并不逊色。

【资料图】

但是很少有人会提问

项目就在那，我自己不会找吗？

民法典就在那，我自己不会看吗

一定会有很多人觉得，房子就在那，流程都一模一样，要中介干嘛使，你干的事就是把业主信息藏起来，给我制造麻烦，你个黑中介。

一方面原因是，金融，法律具备垄断属性，靠垄断提升了准入门槛，靠高准入、证、照，严格控制着产业产能，赚的，是垄断的钱。

而房产中介，仍在野蛮生长，低门槛，能赚大钱，自然引得产能严重过剩，低质量内卷，被嫌弃也就不足为奇。

而另一方面原因，则是行业自己造成的，国内是双边代理，一手托两家，买卖双方都希望中介站在自己的立场，更多的维护自己的利益，无论中介是站在另一方立场还是保持了中立，给用户的体验感都不会太好。

此外，一手托两家，就滋生了制造信息差的空间，本世纪初吃差价一度成为行业的核心利润点，放到今天谁敢相信。

作为一个服务行业，却天生没有立场，或者说，钱就是立场，这就无怪总被人诟病了。

接触的很多小中介公司，聊天时老板会告诉我，干房产中介这行，谁不得做点丧良心的事，这，还是在2021年。

一开始觉得中介行业西装革履的，至少形象上挺是那么回事的。

但一次听老左讲，他的愿望是有一天经纪人可以不用再依靠穿西装打领带才能带来自信，这个行业是不受尊重的，要让经纪人有尊严。

链家做的很多事，都不是盈利导向的，老左是一个很有情怀的人。

可惜的是，直到去世，理想仍然遥远。

但老左的理念给行业带来的贡献是可以写在里程碑里的。

链家其实并不赚钱，利润率也极低，没做贝壳之前，链家28个直营城市，我见到盈利城市最多的一次，是三个还是五个城市盈利，其它城市长期亏损。

原因是链家花费了超过行业平均成本3倍的成本，在为这个行业做基础建设，在努力让这个行业变得有尊严。

三方签约，真房源，人员准入，人才培训

当年干过的傻事，一件件的都成了行业竞相效仿，向客户夸耀服务必备的标签。

尽管很多人基于种种原因在骂链家，但是这个行业都应该感谢链家。

因为，链家以一己之力，将行业的价值观从30分，拉到了60分，打破了劣币驱逐良币的恶性循环。

见到一个博主提了一个角度来论证，为什么链家能够在北京有50%的市占，因为对任何一个非垄断性行业而言，这几乎是不可想象的。

这位博主给了一个很细节的答案，北京链家经纪人的平均司龄是6年。

而行业的平均从业时间是11个月，这11个月还不是在一家公司的从业时间。

国外的经纪人是越老越吃香，而国内呢，这么多年行业的平均从业年龄基本就没变过，一直是20出头。因为低门槛，低素质的年轻人来干几个月，要么赚笔快钱不干了，要么赚不到钱不干了，靠头脑灵活，靠敢打敢拼，而不是靠服务溢价。

我记得10年前提这个的时候，行业的平均从业年限是半年多一点，现在是11个月，已经是很大进步，但11个月是什么概念呢，这么短的时间，一个人可能连基本的业务常识都还没掌握，就已经离开这个行业了。

对于长周期长链条的房产交易而言，6年意味着1个人守着一个社区门口待了6年，熟悉社区的一草一木；意味着1个人和社区一大半的业主见面能打上招呼；意味着今天要卖房再买房是业主还是6年前自己成交的。

链家拥有北京90%以上的报盘，45%-55%的市占，并不是链家的营销做的多好，而是超过50%的业主信任自己社区门口的这个人。

在中介行业有一个很有趣的现象，数量最多，过的最滋润的，其实是那些没员工没品牌甚至门店都没有的夫妻老婆店，再巨无霸的巨头，再能砸钱的资本，潮起又潮落，丝毫影响不到这些店铺生存，而当夫妻老婆店试图扩张，管理成本会迅速攀升，腐蚀掉所有利润开始亏损。

1个人想获得一个社区的人信任容易，带领一个团队，让团队里的每个门店都能获得信任很难。

因为服务本质上是非标的，互联网擅长将标准化的产品规模化，但几乎在所有需要服务支撑，需要人来支撑的行业全部碰壁。

经纪人司龄达到6年，其背后的本质原因，就在于链家通过服务标准化，建立起了一套能给让每个经纪人获得用户信任的体系。

一个年轻人可能会因为赚快钱进入这个行业，如果在行业里无法找到自己的人生价值，不能实现个人的成长，无法获得尊重，羞于谈及自己职业，是绝对难以持续坚持的。

举个跨行业的例子，大众对4S店的考核有一个指标是，司龄3年以上的员工流失率不能大于75%，这个指标与4S店年终返利挂钩，与4S店分级挂钩。

消费者在选购大宗商品时，绝大部分度存在依赖式消费，心理层面上倾向于找认识的，可信的人来服务，汽车如此，房产更甚。

一定意义上说，链家过去的成功，是价值观的成功，取得的结果是市场给予好的价值观的奖励。

对客户好，服务好依托的是留住人，链家都做了什么？

第一，对经纪人不是管理，而是服务，职能是为经纪人服务的，经纪人就是公司的客户。

在任何公司都存在，越是远离业务的部门，越容易滋生高高在上的心态，最终变成外行指挥内行，但链家的掌舵者一直牢牢把控着为经纪人好这个核心不曾动摇，早期的时候，所有链家入职的中层以上职能人员，都必须到门店做一个月业务，不了解真实的业务场景就没有发言权

在这个前提下，职能和运营才得以通过统一的价值观协调一致，职能将线下的场景、经验、数据提炼分析，转变为标准，再度赋能到运营，服务成为一个不断完善，不断提高的正向循环。

第二，完善的培训体系，从新人入职的军训开始，把业务流程拆分到最小颗粒度，一个模块一个模块的讲解。师傅手把手带新人，度过新人期，日常还有产品培训，业务培训，优秀经纪人经验分享，管理培训，毫不夸张的说，链家的经纪人一半时间是花在学习上。

一个人每天在学习在提高，与每天做着螺丝钉一样重复的事情，带来的精神面貌是不同的。

前几年遇到一个单子，一个经纪人带客户看了一套房子，客户还在考虑，经纪人的男朋友把房子买下来了，客户很生气，闹到总部，当时给了经纪人两个选择，要么你让你男朋友退房，要么你离职，退房的违约金是60万，经纪人毫不犹豫的选择了退房，因为平台的价值远远高于60万。

很多非贝系的经纪公司负责人告诉我，链家员工个人能力差，狼性不足，在链家业务做的不错，但是从链家出来就不行了，太依赖平台。但是，一个行业，在早期拓荒时高度依赖个人能力，但是当行业逐步走向正轨后，取胜的关键点一定是现代化的企业管理制度，一个能够聚力同心的组织体系，现在和10年前，20年前已经不一样了。

即便在地产行业之外，我们国家的商业30多年以来，管理形态普遍都在从粗放走向集约，未来商业的成功，也将主要是组织的成功，而非个人能力，创意的成功。

物业是开发商的终局（此处不含REITs）

服务这件事，对于整个地产行业都一样，包括了开发商。

很多开发商，在一个城市经营了20年，盖了无数的项目，有数不清的老业主，但是每新开了一个项目，依然需要从0开始宣传，蓄客，而广告的边际效益越来越低，不得不高佣找渠道，同时喊着渠道绑架了开发商。

渠道更有效率，是因为开发商不愿意做的服务，渠道帮开发商做了，成本不会消失，只会转移。

过去30年，有人口红利和城市化的加持，增量远远大于存量，没有人有动力花大成本做存量运营，而增量可以很容易的通过营销成本除成交量得出一个准确的数字。

但是突然一天，红利消失了，花费了足足20年都没有建起自己的护城河，在期期艾艾的说着黄金变白银，白银变黑铁的时候，回看过去在长达20年的时间里总是在服务上浅尝辄止，这是不是就快就是慢最好的写照。

没人想做服务，因为短期来看，吃力不讨好。

对产品驱动的公司，产品力就是护城河。

对营销驱动的公司，营销力就是护城河。

对服务驱动的公司，服务就是护城河。

好的产品或服务是1，有了1，搭上快车的时候才能轻易的写出无数个0.

很多搞互联网的都喜欢嘴边挂着私域流量，但是到了动手的时候，就变成了邮件 短信 电话微信各种方式狂轰滥炸，加进群里，广告软文每天定时定点，私域流量实质无非是多触点反复触达。

但一个用心的触达，胜过千千万万个到达，守在社区里，每天早上问候一声，去上班啊，家里没人帮忙收个快递，整个社区都是自己的私域，这样建立起来的信任，你需要砸多少钱去抢？你砸了钱如何确保能找到能执行的人，从0开始打造人才体系需要多长时间？

如果一家开发商能够将建好的项目都成为自己的私域，哪来的渠道绑架开发商。

阿那亚的成功让很多开发商心向往之，也让很多开发商耻与为伍，觉得阿那亚最多算是搞运营的，并不懂开发那一套。

但是不得不承认的一点是，告别了是个房子都能卖出去的时代，如何做好人的服务将是重中之重，开发将逐步还原为制造业的属性，物业才是房企的未来。

最后说说新房和二手房，同样是房子，但是完全是不同的业务形态。

中介普遍开始做一二手联动大概是14/15年开始的，也是从那时起在代理形态之外，多了新房电销这样一种业务形态，比如居里买房。

但在卖房子上，二手房才是经纪的核心。

第一，存量市场才是未来，像北京在十几年前已经是二手主导，越来越多的城市开始进入存量时代，随着城市化放缓，人均住房面积提高，新房的需求主要来自于存量更新，而存量客户，就在社区里。

北京目前卖旧换新的比重我没拿到统计数字，但是相信一定是一个相当高的水平，出售二手房然后买新房，一来一回，就是两笔交易，连环单存在时间的错配，不管是基于信任还是基于交易安全，客户一定更倾向委托给同一个人。

第二，二手房不管是房源的采集，需求的匹配，还是流程办理，风险把控，有着丰富的服务溢价场景，但是新房没有服务溢价，经纪人所做的唯一一件事就是把客户带到案场，剩下的都是客户与开发商之间的问题。

如此简单的动作，却有着动辄数十万的收益，仅仅把自己包装成楼市大专家，讲一个资产配置的故事是远远不够的。

在这个点上，即便是贝壳，提供的溢价一样低的可怜，最多不过是依靠强势的渠道获得与开发商的议价权，拿到专属的权益，比如七天无理由退房，专属的优惠，比如额外降2万。

卖新房这个问题就变成了，低价值，高收益，按照常识，是不可能持续的，竞争一定会抹平超额收益，那么问题会在哪呢？

在获客成本和维护成本上。

买房周期很长，普遍要半年以上，居里经常发客户新房成交周期半个月1个月，那已经是筛了N道之后的结果了，我敢保证，为了筛这几道，居里付出的获客成本与管理成本是远远高于潜在收益的。

长周期的结果就变成，以10块钱的成本获取了100个客户，结果有90个客户短期都不买房，如果只是卖新房，只是在线上和这90个客户沟通维护，很快员工就因为维护成本过高罢工了，即便员工不罢工，大部分客户在长周期里会接触各种各样的房子，和卖房子的人，以各种各样的原因流失掉。

根本没有和客户建立信任的场景。

和一家房企的城市营销负责人沟通过，这个负责人比较求真务实，把品销合一当成了一件正经事来做，专门招了一批本科大学生储备人才，专门负责电销，处理各种广告渠道、合作渠道导入的线索，做了很完善的，首电、跟进、回访流程，还专门批了额外的购房优惠。其结果，将近1年的时候，2万多条线索，成交的房子个位数。GMV还没有广告费高，这还是前两年市场没这么差的时候。

新房电销曾经辉煌过，但更多是时代的因素，在16、17年，2年房价翻一倍的背景下，房子是需要抢的，信任，几乎不需要，服务，完全不需要，能买到才最重要，今天不买，明天可能一套房子就涨了一百万。

第三，新房电销的转化漏斗是互联网的打法，但互联网的玩法想嵌入到房产销售里来，还需要做很多因地制宜的改变，概括来说就是，少务虚多务实，少点数据分析，多点服务分析，少点费效比分析，多点客户需求分析。

互联网总需要个店铺概念做落点，以开网店为例，一家经纪公司去开一家网店，上传商品的时候，会发现根本不具备上传房子的资质，因为房子是属于开发商的，经纪公司出售的产品是无形的服务。

二手房是控盘逻辑，能拿到好房源就是服务的一部分。

而新房完全是公盘，夸耀房子多好，而不是夸耀服务，本身就是南辕北辙。

房子是好，又不是你的，我为什么找你买，这才是问题所在。

对于买新房，很多客户面临的是抉择的问题，每个城市林林总总总有数百个项目，购房政策信贷政策，各个城区的各种规划，海量的信息，碎片化的分布，导致了客户需要找中介来咨询，这是找中介的必要性，所以卖新房的都喜欢扮演楼市大专家，这是一个行之有效的方式。

但是到处都是楼市大专家之后。问题依再度回归到，服务价值在哪？信任的基点在哪？

这是无解的，除非能讲清楚价值点，否则就无法从撞运气变成一种逻辑通畅的商业模式。

只有二手业务为核心，新房销售作为短期过渡，守好社区的基础上辅助性的开展新房业务才是一个可靠的模型。

有人说，二手房和二手车是产业互联网这么多年始终撬不动的两个市场，1个亿砸进去，不见水花，20个亿砸进去，看个热闹，100个亿进去，过后仍是风平浪静，因为两个行业销售的都是大宗非标行业的服务，而服务注定了是长期主义，这与资本逐短期利润，从本质上就是背离的。

在服务行业里，餐饮一定程度上完成了标准化的闭环，但是，做餐饮的，讲一个再好吃，再易扩张、易复制的故事，永远有人可能短时间花钱追上，唯有服务，是让人学都学不会的阳谋。

海底捞甚至可以将每个环节的标准全部公示。

但海底捞你永远学不会，因为当你学习的时候，你又会发现服务的本质是人。

而人的问题又回到了价值观、赋能，成长、归属感。

你尝试从海底捞挖人，但除非你调整自己的理念去适应海底捞的人才，否则海底捞的人才可能都看不上你。

产业发展的终局是服务业占比不断提高，服务如同空气，看起来不存在，实际上反而是服务业存活的关键点，真正的护城河。