4月14日，三江购物发布2021年报，和大部分同行一样，去年三江购物的营业收入及利润都下降了。
但董事会的报告透露了一个积极讯号：2021年，三江购物和盒马合作的创新店宁波盒马鲜生门店走出创新试点期，经营效益明显提升。去年12月到2022年3月，连续4个月盈利。
01 、宁波：二线城市的积极讯号
大众点评显示，盒马鲜生宁波第一家门店2017年2月开业，5年开5家店。除首店外，2018年开业1家，2020年开业2家，2021年开业1家。这个开店节奏，非常克制。
财报显示，截至2021年末，三江购物共有225家门店，盒马店占比2%。作为创新门店，其盈利的积极意义是：在行业转型的岔路口，提供了一个努力的新方向。
对整个三江购物来说，改造门店、平台化线上运营、深入打造商品供应链和设立创新研发中心等举措都已开始推进。
这不是盒马门店的具体经营情况首次出现在公开财报，2019年，阿里巴巴财报就显示，截至该年9月底，营运超12个月的自营盒马鲜生门店，经调整EBITDA成功录得盈利。
宁波属于典型二线城市，从2021年年中开始，盒马加速拓展二线城市，尤其是省会城市。2021年12月，盒马在包括郑州、合肥、济南、南昌在内的城市一口气开了14家店，据说，很多新开城市店都实现了首月盈利。
相比盒马直营门店，宁波盒马5店由盒马与三江合作经营，共享品牌、商品和运营。宁波盒马的连续盈利意味着，6年打磨，盒马商品和运营模式、操作系统等供应链和服务输出得到验证，模式也是可行的。
02 、不止门店，还有「烧」出来的平台护城河
2016年1月，盒马鲜生在上海金桥开出首店。6年里，盒马在全国27个城市开出超过300家店，7家盒马X会员店。
2021年底，阿里组织架构调整，盒马从事业群转变为阿里集团外自负盈亏的独立公司。被外界公认为“含着金钥匙”创业的盒马鲜生，也亟需在市场里真正养活自己。
2022年初，侯毅发内部信表示，盒马的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。
随后，2022年初，盒马先后关闭位于南京、青岛、成都、广州5家门店的消息，也有媒体披露了盒马正进行的组织精简的动向。
从开出第一家店起就不停迭代业态，“花式”折腾，至今尚未全面盈利，最新的关店和调整消息，难免让行业内外的新零售围观者“审美疲劳”，甚至质疑。
但客观讲，评价盒马模式，可能需要更长期的视角。
大部分人容易看到的门店业态的更迭和多变，只是体现行业发展的冰山一角。决定零售业生死的，更多是巨大的海面下的积累。
创业6年，盒马大量“烧钱”投入的，不止是前端门店业态的摸索，还有支撑门店的商品、平台能力、操作系统和对上游整合的投入。
2018年到2020年，盒马在供应链、软硬件技术、生鲜产地的投资，上游供应链、商品和服务上进行了非常激进的布局，这些能力在支撑前端多变的业态同时，平台的智能化和服务化水平也在不断提升。
“资本进来以后，通过补贴去争夺市场是不健康的。供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争，这才是做生意的真本事。”在2021年12月的一次采访里，盒马总裁侯毅解释盒马看重的发力点。
作为从传统零售地盘里杀出来的新物种，盒马本质上是一种开辟式创新——源自克莱顿·克里斯坦森的《繁荣的悖论》，意指比注重“改良”的持续式创新和侧重“降本增效”的效率式创新，更具突破性的路径。
这类创新前所未见，需要投入大量资源，但也因为突破性较强，外界不容易在第一时间领会其战略思考。
而作为真正下场的实践者，开辟式创新的落地，更需要一个一个填坑，走弯路在所难免。
从创立起，盒马就是多线作战：不止是重构传统零售市场的流量，还需要探索消费者端的店仓一体模式和线上线下一体式业态；此外，在商品供应链，新零供关系，支撑多场景转化的线上化、智能化服务平台体系……，都需要一砖一瓦地构建。
基于越来越多变的用户需求，碎片式消费，以及越来越贵的流量成本，围绕“人”去构建新的场景转化以及新供应链，需要花费很多时间去探索和迭代新技能。
这几年，瓜子二手车、毛豆新车创始人杨浩涌一直关注盒马，在他看来，生鲜零售，单纯做用户体验是解决不了问题的，“你要倒逼着把之前的所有东西都理清楚，才能最终给用户一个比较大的体验改善和很大的差异化。”
所以，“要解决全部问题，需要5年、10年时间，甚至更长。”
围观6岁的盒马，前端业态的“善变”最容易吸引眼球，也让人很容易以门店扩张和关闭以及迅速盈利与否评价模式的对错。
但仅仅基于表象去评价盒马，往往会误读。
首先，商业是迭代的成果。前端业态“善变”备受争议，但，反过来证明盒马一直坚持迭代，保持互联网基因。
一位接近盒马人士告诉「零售氪星球」，盒马具有互联网内芯，优势在于，数字化和智能化积累使其相比传统零售，迭代的代价更小，速度更快。这种快速迭代的特质，在美团买菜的进化中，也很明显。
其次，理论上，盒马构建的从消费端到产业端的数字化和智能化体系，会让其具有提升产业效率的新能力。
不久前，上海商学院教授顾国建曾把盒马与一家传统商超门店线上作业流程做比较研究，结论是：“盒马的效率是传统超市的10倍”。顾国建认为，盒马的奥秘是把门店员工所有动作数字化了，同时，动作标准化：拣货路径、货架货位……甚至每个动作完成时间等。
“所有业务结构化、所有流程数字化、重要节点BI化、所有管理AI化”，盒马CEO侯毅进一步给出了盒马效率倍增的系统性解释。
在第四范式供应链业务负责人向明辉看来，盒马通过把业务流程数字化、数据化和在线化，进而可以实现智能化的质变，重构商业模式。
“消费互联网是将流量分发的效率与成本从量变到质变，而产业互联网则相反，用户体验的提升只是门票，提升整个产业链的效率，才会真正地从量变到质变。”
盒马具有数字化和智能化的系统性设计，向明辉推算，相比传统零售，假设在前端流量效率提升30%，流量转化效率提升30%，供应链效率提升30%，就会整体让盒马提升2.59倍的效率。
在杨浩涌看来，新零售比传统零售做得好的原因，是围绕零售所有元素的数据化，线上化和智能化。当盒马一步步做到更精准预测，效率会更高，从而大幅提升行业效率，消费者就会因此受益。
第三，商品力也是盒马加速夯实的核心竞争力。以盒马X会员店为例，自有商品包含自有品牌Max、海外直采与品牌独家定制。自有商品占比超过40%，自有商品“盒马MAX”占比超过20%，近10%的商品为盒马海外直采。
数据显示，盒马X会员店自有品牌在门店占比超过40%，远超山姆会员商店的16.89%与Costco的28.17%。
《一次讲透盒马的底层逻辑》一文里提及，从全球供应链角度相比，盒马得向山姆会员商店, Costco和Metro虚心学习，这些海外对手几十年搭建的全球商品力绝非几年可破。但盒马也有机会，包括中外消费口味喜好的差异，以及中国年轻家庭的挑剔口味等。
“短期来看，三大家拳头产品确实比盒马要强些，但长期的决胜点不可能仅靠几十个SKU就满足中国消费者，这就是盒马的长期机会，更不用说盒马背靠的8亿MAU用户基础。”
“盒马是新物种，外面的人，尤其是传统零售人很难看明白。”一位前盒马区域负责人告诉「零售氪星球」，“他们只看到盒马天天在变，天天在测试新项目，殊不知，盒马是在不停地进化DNA。”
过去几年，盒马还和阿里数字农业一起，尝试打通上游农业种植，直接拉通产地，提升效率，降低成本。
盒马的长远棋局，是从消费互联网贯通到产业互联网，实现供应链网络的无限延展。
当然，盒马能否走得更远，最终效率和能力的体现，也是要靠“熬”，守得云开见月明，熬到效率提升，体验迭代足够好，熬到对手们倒下来，熬到更智能化……
这意味，普通消费者的目光所及，远远不够看透，盒马需要「活久见」。
03 、长期主义视角下的盒马
《富爸爸穷爸爸》一书中有一个有名的故事:村里没水，村长委托艾德和比尔两个年轻人供水。艾德马上提了两只大桶，每日奔波在湖泊和村庄。村里人立刻有水喝了，艾德也马上挣到了钱。
但另一位年轻人比尔消失半年后，带着施工队和投资回来，又花了一年半，修了一套从湖泊通往村庄的供水管道。
比尔的水龙头拧开的一刹那，艾德的生意结束了。同时，比尔已思考将这个模式复制到更多村庄。
相比短期的挣钱，比尔做的是长期的“值钱的事”。
在某种程度上，盒马就像年轻人比尔，建立新体系，花很大投入和很长时间的摸索，走弯路和趟坑，试图去修好一个新供水体系。
现在的盒马，无论是门店管理和商品，作为普通消费者的体验，还是行业自身的流程改善和效率提升，还都有巨大的进化空间。但这6年里，盒马打破了传统零售的舒适圈，引领行业探索新鲜做法，构建基础设施，提升产业效率，也让消费者受益，体验到更好的服务和新商品。
如果研究盒马不停迭代的App，会发现盒马正成为一个智能满足30分钟达，次日达和产地直达的2B2C的互联网平台，平台上的商品，早已不止于生鲜。
而在越来越迫近的同城零售时代，盒马正构建的能力，可能会成为整个阿里巴巴基于未来零售的重要棋子。
盒马选择厚雪长坡，希望滚出更大的雪球。扒开盒马的内核，看懂盒马路线的人，会觉得盒马可能是最具有未来特质的零售品牌之一。
