4月12日，雅生活集团总裁助理、社区商业公司总裁王韬在参加2022观点物业大会时以“物业之路”为主题进行演讲。
王韬表示，目前整体人口方面呈现出老龄化加剧、生育率下降、家庭小型化的趋势；政策方面，“十四五”的规划已经提出了生活性服务+物业服务相结合的理念；行业方面，整体来讲增值服务业务高速增长，业主需求仍待满足。
他指出，从上述方面来看，物企战略聚焦的长期方向肯定是从资产端逐步转换为生活端叠加的服务，这是物业增值服务思考的未来方向。
王韬还表示，当真正深度去考虑一个生活服务场景的时候，会发现服务叠加的密度是很重要的。
他指出，例如雅生活从事的家政服务，它是以工作站为基准，当密度达不到一定基准，只服务一个项目的时候，没有产生裂变的时候会导致运维上成本很高，而且品牌提升有限。
除了高密度的服务，他认为破界也同样重要，物企不只是做自己的社区，社区之间应该有一个互通往来，相应业务串联，这样才能提升业主端更好的服务和价值。
据他介绍，雅生活的家政已经在生管项目进行了很多试点和开发，打通了周边6公里的社区。
以下为演讲实录：
王韬：大家好，最近广州疫情突发，观点仍然保持初心，排除万难，给我们带来这样一个平台，这离不开总体工作人员的努力，在此我表示一下我的感谢。
在这个话题里面，其实最近我们也可以看到疫情带给我们的社会、我们的经济以及我们的产业都有了很多的冲击，在这种冲击的情况下、产业的起伏下也为我们腾挪出了一点的时间和空间思考，在这个基础上我们应该保持一个定力，我们要坚持长期主义精神，我们要维持主业的长期稳定的运营，所以我们现在是应该冷静的研究市场，然后审慎自我。
我分享的主题是破界未来，聚力向新。首先我们需要了解未来是什么，在为了基础上看整个物业的场景下，我们的增值服务链条下未来是什么样子，这离不开我们分析的时候要看到人口，因为我们的消费一定是从人口出发的，而增值服务离不开人口的消费。第二个我们也要考虑我们的政策，同时也要看到我们现在同行的情况。
所以围绕这个来讲，我演讲的第一个部分是长期趋势，人口长期趋势是怎么样的，中期国家政策导向是怎么样的，另外短期同行的方向怎么聚焦，围绕这几个方向增值服务怎么走？
现在整个人口的趋势有几个方面的变化，一个是老龄化逐步加剧，大家可以想象在我们社区这么多老龄人居住的场景下，怎么样保持老年人正常的消费需求。同时我们也可以看到另外一个趋势生育率在下降，这时候国家会出台一系列的政策刺激生育，这时候我们孩子的消费将会有很大一块空间。再一个家庭小型化趋势明显，未来的悦己经济，宠物经济也是一大刚需。从资产结构上，未来从个人利益财端的需求也会增加，这是总体人口的趋势。
再回到中期，“十四五”的规划已经提出了生活性服务+物业服务相结合的理念，部委级的文件上也更体系性提出的指导和要求，详细描述了15分钟生活圈的蓝图，在省市级文件也在具体的试点落实。总体来看，政府对于物业参与社区商业的要求是逐步走向两个方面，一方面是平台化，一方面我们应该更加的专业，我们要走到前列，我们的专业能力要提升，所以我们要做好我们专业化的各方面的提升。
第三个同业来讲，其实大家也能看到，虽然去年有地产行情各方面的变化，但是整体来讲我们增值服务业务高速增长，业主需求仍待满足，供需上长期还是有一定的错配的。为什么会有这样一个现象，未来场景下会是怎样的思考？第二部分我会有一个简单的介绍。
回顾这方面以后我想做一个总结，就是我们政策上是有支持的，行业也有能力，市场也有需求，所以战略聚焦的长期方向肯定是从资产端长期逐步转换为生活端叠加的服务，这是物业增值服务思考的未来的方向。
我想分享的第二个主题，我想围绕着现在增值服务来看几个变化：市场化、专业化、破界。
先看市场化的业务，它的表征是规模和利润率之间的一个变化的关系。大家可以看到，首先是市场化，各家2021年的财报大家可以看到，但利润率都有不同幅度的下滑，为什么增值服务规模做得越大，利润率会不断往下拉？这是一个普遍现象，我想这跟物业的长期发展的趋势相关，我们需要的是业主逐步往市场化推进。
在这里面我们把业务分成五个类别，物业发展1.0版本，物业更多是做空间运营，包括传媒广告，电梯广告等等各个方面的资源，场地资源给到第三方进行服务的运营服务。它的特点是收入占比非常高，同样它的发展也有一个问题，就是场地多大，在管面积多大限定了这一块的发展能够有多大的空间，所以说它的发展瓶颈其实是相对较低的，随着《民法典》相应制度的实施，这一块会更大在业主身上体现。
第二个是地产协同的服务，地产协同包括了车位的一些销售，也包括地产的验房服务等等，母公司的发展速度会限制这一块的发展，但它的利润率相对较高。
第三类就是资产服务，就是美居、家装这一类的，还有租售，与资产端相关的服务，这个是用我们自身的场地来开发需求，然后来创造的业务，在这个业务里面其实是有一定的成长空间，也是偏向于市场化的。然后是机构服务，是结合雅生活的生活特点的，我们在管里面60%是属于非住宅的物业管理，这里面包含了团餐服务，票务预定等等。
最后一类是生活服务，围绕着家政、养老、托育相关的，这里面要想做起来非常不容易，一般来说它的利润率偏低，但是想象空间很大。
所以这一页的总结是，业务的边界越宽，利润率会逐渐偏薄，我们不应该只看增长，还要看增长对应业务的属性和价值，能带给我们是更高纬度的服务。
第二个思考是一个关于专业上的研究，也是五个纬度，我们基本上回归了物业人员的价值属性。现在物业人员参与度更高更倾向于平台化的业务，因为流量变现，相应的资源在我们手上，简单化一些。但是围绕着市场化越多的业务，其实它变相需求的专业化程度也会逐步增高，变相来讲当市场化越高，我们的人才模型是什么？第一个它应该是偏向于每一个细分领域专业化的人；第二个他要了解物业管理，甚至深度熟悉，以及对物业管理偏向专业，这一类人员其实能够更多的带来行业上的一些裂变，也能够提升我们自身的价值。所以我们希望打造的是平台+专业的模式，但是专业模式里面是引入各专业团队为我们服务，同时把物业的资源进行强嫁接，大家把相应的风险以及所对应未来长期发展的产品共同设计出来，来做好我们的服务。这是我想讲的第二个话题。
这个板块第三个点想讲一下密度和破界的思考。
现在我们的生活服务更多是在自身资源内或者在管的场景下给业主端所提供的服务，我的服务很少跨出来。但其实我们真正深度去考虑一个生活服务场景的时候，但是会发现密度是很重要的，因为我们没有很强的叠加的密度，比如我们从事的家政服务，它是以工作站为基准，当密度达不到一定基准，只服务一个项目的时候，没有产生裂变的时候会导致运维上成本很高，而且品牌提升有限。
我们回到物业管理，现有的公司大家都是通过收并购或者是联盟的形式来进行拓展和发展，在这一类的方式里面我们可以看到，即使是头部的物业管理公司很少在一个城市里面占比10%，因此我们要市场化，我提供的服务不仅仅是做自身的服务，同时也能做别的社区的服务，这是最好的。所以我们这里面跑通了一个相应的产品可以给大家看看，就是我们的家政已经在雅生活的生管项目进行了很多试点和开发，打通了周边6公里的社区。我们要做的是高密度，一定要破界，不只是做我们自己的社区，社区之间应该有一个互通往来，相应业务串联，这样才能提升业主端更好的服务和价值。
我们总结一下，就是雅生活现在整个增值服务的战略方向，我们坚持长期主义和创造核心价值，我们是市场化业务为主，同时内部使用物业资源，以市场化团队进行组局为服，通过服务外溢，逐步突破密度的瓶颈。
这是雅生活的一个简介，去年我们保持了40%的增长，整体达到了26亿的利润规模，这个基础上增值服务的收入增幅接近80%。我们雅生活和增值服务都是在市场，整个物业管理也是尽量偏市场化进行一个长期发展。
增值服务这一页跟刚才所讲的差不多，包括了家政，我们布局了相应的幼托，幼托在大湾区有50个相应的门店，同时也在跟其他幼托品牌探讨整合，同时也在尝试加装智慧停车和电梯，以专业性的团队进行深化服务和合作。
无论外部的环境如何，一个组织的进化最主要的还是内驱力，而这个内驱力是有使命指引和供给的。我们认为这个时代已经赋予了物业多种经营这个十年的使命，长期来讲，我们看好自己的事业。
谢谢大家！
