过去两年，物管行业经历了前所未有的变局，可谓波澜壮阔。
2020年，物管行业先是上演了一轮上市热潮，一度被称为地产的“未来”；在地产承压之际，物业又被摆上货架，收并购规模不断创下历史新高。
跌宕起伏之间，顶着高估值的物业公司开始走下神坛，股价回调、PE倍数腰斩、市盈率下降的现象不再罕见，资本市场对物业板块的想象力快速消退。
经过大洗牌后的物管市场，未来还有哪些机会？记者特别对话北京林业大学经济管理学院物业管理系主任程鹏，解读物管行业的危机与变局。
全国4%市占率是规模临界点
见到程鹏当天，恰逢2022年首支物业股金茂服务登陆港交所。但从其首日表现来看，资本市场对于物业公司上市的态度已然转变，并不像两年前一样备受追捧。
“这是正常现象。”程鹏认为，从整个物业板块来看，只经营住宅类基础服务的物业公司是不会被资本市场所认可的，因为住宅物业费的价格是由服务群体中较低购买力来决定的，物业公司不得不面临物业费上涨困难，而服务成本不断攀升的困境。“没有太大想象空间的企业，怎么可能获得资本市场的认同？”
他表示，若想扭转这种现象，物业公司必须开拓非住宅类的服务和增值服务，这就包括商业、医院、学校等业态，甚至是城市服务。因为非住宅物业和增值服务的价格是可以按照市场化机制进行调节的，所以头部物业公司必须要走通这条路。
而这或许可从华润万象生活的表现中窥见一二。在已上市物业公司中，包含商管业务的华润万象生活市盈率最高，据wind数据显示，截至3月15日，华润万象生活市盈率超过46倍。
程鹏分析指出，但凡想要表现比较好，物业公司需要具备三方面能力。
首先，管理面积要够大。从物业收入公式角度而言，单位面积收费一定的情况下，面积越大，收入越高。
他提醒，这并不意味着规模越大越好。当公司规模越来越大的时候，也会对企业管理造成巨大挑战。因为物业服务具有非常典型的地域性特征。比如，北京市场提供的物业服务，可能在成都市场就不被认可；西南市场提供的一些特色服务，放到上海也不一定适合。
“对于一家物业公司来说，能够对不同城市的地域文化均有深刻理解，然后提供不同的服务，这对物业公司本身就是个挑战。怎么有效管理？怎样把总部对行业的理解快速传到基层实施，建立有效的企业管控是要花很大成本的，而无序的扩张反而会不经济。”
程鹏认为，这个规模界限应是4%的市占率。如果以中指院、中商产业院预测的2021年我国物业管理行业在管总建筑面积266亿平方米计算，单个企业规模上限为10.64亿平方米。“按这个标准来看，我国的物业公司还有一定的扩张空间，这也是龙头物业公司不断收并购的原因之一。”
其次，公司服务的综合供给能力要足够强，物业公司商业模式是典型的集成商模式，该模式核心要素就是物业公司能够深刻理解甲方需求，可以满足不同用户、不同层次的需求。
最后，服务业态要足够丰富，通过多样性业态可以弥补可能产生的亏损，使得公司能够高速转下去。“但是不会有物业公司什么业态都擅长，如果在非住宅物业中有2-4个服务业态能够在市场占有竞争优势，就是很厉害的物业公司了。”
程鹏称，如果今年龙湖智创生活、万物云完成上市工作，就意味着龙头物业公司上市资本化基本结束。上市是物业公司真正迈向独立自主的第一步，是起点而不是终点。
行业接下来会进入一个新的阶段，即各家企业各显其能。重点看企业能否在开拓的业务中取得突破，真正完成转型。“只是，这个过程还需要大约5年时间去调整。”
资源和能力是两大抓手
虽然物业的重要性自疫情以来日益增长，但直至2022年开年仍未摆脱被摆上货架的命运。
对此，程鹏认为，在困难之际，地产商选择把物业公司卖掉，原因是多方面的。首先，相对房子来说，物业公司更容易变现，而且资本市场的估值也比较理想。另外，土地仍然是地产商的根本所在，物业业务还没有上升到地产集团最核心资产的位置。这也侧面说明，物业公司真正的核心能力还处于不断构建的过程中，物业公司未来需要不断增加自身能力。
企业在未来的经营过程中，需要考虑两个关键抓手：资源和能力。如果能力不够，就要从外部高价竞聘一些高管或者高精尖人才来弥补能力的缺失，就要强化内部员工的培养和锻炼；如果资源不行，就要快速弥补短板。
“因为现在留给头部物业公司保持自己位置的时间可能只有两三年了。”程鹏以收并购为例分析，现在市场上一系列的收并购，并不仅仅是围绕着发展维度展开，而是以保持行业头部位置的生存维度展开。
他直言，具有竞争优势的头部物业公司，就不能存在太明显的业态短板或者地域短板。比如，某个区域是拥有1亿人口的物业服务大市场，无疑通过收并购的方式快速切入是一个理想的方法。
此外，物业公司需要修炼内功，摸索出不同项目之间如何关联、协同的方法，进而有效控制成本，实现价值最大化。“如果公司所有业务分散，没有形成合力，企业可能再过5年就慢慢就落伍了。“力出一孔、利出一孔”是物业公司发展很重要的思考起点。
程鹏表示，任何行业在发展过程中，都是从追求效率转向追求效益的规律，物业行业也是如此。没有办法适应这种转变的物业公司，自然而然会被淘汰。
他判断，未来能够存活下来的企业，只有两类。一类是实现了效率向效益的转变，整体运营效率非常好的企业，另一类是对甲方需求有深刻理解，无法被取代的企业。
终极目标是做空间综合服务集成商
在程鹏看来，物业公司的本质身份就是空间综合服务集成商，把不同的人串在一块，按自己的节奏去提供服务，才是物业公司根本的核心竞争能力。
事实上，对于消费者角度而言，对一站式服务的需求度是非常高的。他谈到，有人曾说物业公司是基于信任做生意，这在某种程度上是有一定道理的。比如，小区门口的物业提供为老人上门做饭、接送孩子、买菜等服务，是非常容易被业主接受的，因为双方频繁接触是有信任的。当然，基于信任做生意最终能够变为可持续生意，还需要不断摸索。
此外，为满足业主需求，不少物业公司也在开始布局智慧化业务，仔细回顾过去五年，物业行业和企业智慧化发展是很快的，例如智慧化已经提升了传统环境管理、工程管理等效率。
但对物业公司自身而言，全面智慧化还有很长的路要走。程鹏解释，因为物业服务本身是非标准服务，并不像制造企业那样，制造环节和消费环节分开进行，服务行业消费过程和制造过程是同时进行的，因而很难做到标准化。于是，怎样在这个基础上抽象出模型做成系统，挑战很大。
以保洁为例，一个小区每层楼打扫服务的真实成本是多少？不同年纪的保洁人员工作8小时能打扫多大面积？在这个过程中需要大量的基础性数据支持，甚至需要制作BIM模型，而现在的物业公司从非原生数字型公司向数字化转型，还需要花很多时间去进行研究。
程鹏认为，未来物业公司的作用就好比一个电源插座，各种插头标准、型号、样式各不相同，但物业公司都能适配，这才是业主需要的。“物业公司真正的价值就是一个接口，包罗万象的服务里，有的利润率低、有的利润率高、有的是赢得口碑的，但是这些业务综合在一起构成了物业公司真正的能力建设体系。”
他还提醒道，物业公司面临的竞争不是行业内的竞争，更多意想不到的企业可能都会加入战局，比如京东、阿里、腾讯等互联网公司，所以核心是要占领这个市场。“这个市场很大，谁能力获胜就掌握了话语权，也就是所有的服务插头都将安装到自己这个插排上来。”
虽然行业前景可观，但正如程鹏所言，基本的道理市场已然明了，但最后把商业走通还需很长的路要走。
