浮沉了70余年的老国货，至此“逆天改命”。
近段日子，消费投资被“拿捏”得不轻。
从热得滚烫，到哀鸿遍野，只是一瞬间。都说消费是长坡厚雪、穿越周期的赛道，放到一级市场却总是一副“靠天吃饭”的样子。从电商、品牌再到连锁餐饮，“风口”来了，扎堆狂欢，“风口”一去，消费赛道似乎成了VC/PE最易弃之的棋子。
消费投资的基本盘到底是什么？周期怎么穿越？消费策略的打开方式该是什么？
几天前我看到一个特别的案子，有了一点点答案，这个案子是一家湖北老日化品牌活力28。顺着活力28，我又看到了红杉、唐彬森旗下的挑战者资本，以及活力28的李健飞一起搞了点事情。我将其定义为“一场投资实验”。
实验详情，容后细表。文章开头有必要先回答一个问题：为什么红杉和唐彬森玩儿得这么好？不但元气森林投得比例不低，跟挑战者投资上合作频次也很多。
我的线索从唐彬森出发。之前投中网写文章提过一件事，即唐彬森给挑战者资本最初的投资定位，有句slogan叫“帝国裂缝”。
通过此口号可知，唐无论在元气森林还是挑战者上，瞄准的都是传统消费产业里的机会，这跟多数VC投“新消费”、“新人群”、“增量市场”的逻辑截然不同。
那么从元气森林这个投资案例开始，唐的这个投资逻辑，他的打法，他的势能，对于红杉来说一定是有所输入的，而这也正是红杉需要的东西。而唐彬森的挑战者需要的是什么？是实力，是大机会。在自己基金规模、资本实力还不够的时候，选择红杉一起搞事情，是最合理、高效的策略。
好，那么这一场前提条件十分合理的实验，是怎么展开的？
01 红杉联手挑战者，罕见控股投资
故事从那个湖北日化品牌说起。
天眼查显示，2月10日，荆州市活力二八家化有限公司（下称“活力28”）发生投资人变更，新增6个投资主体，包括：SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.，SCC Growth VI Holdco H,Ltd.，Challenjers Capital HK Holding Limited，深圳市红杉瀚辰股权投资合伙企业（有限合伙），红杉海辰（厦门）股权投资合伙企业（有限合伙），淄博星瀚盛德股权投资合伙企业（有限合伙）。
经查，上述分别为红杉中国、挑战者资本和星瀚资本旗下主体，三者均为活力28之前的股东。
活力28曾有三轮融资。根据CVSource投中数据，2019年7月，活力28完成数千万元天使轮融资，挑战者资本领投，星瀚资本跟投。2020年1月，活力28获得红杉中国和挑战者资本融资。2021年4月，活力28再获泰康保险的投资。
关于上述变更是否为新一轮融资，投中网曾向资方求证，相关人士表示不便透露。
但值得注意的是，经过本次变更，红杉在活力28的持股达到35%，超越了前大股东即公司董事长、总经理李健飞，成为活力28第一大股东。
参照红杉过往的投资风格，这么高的持股十分少见。以红杉2021年IPO为例，20多个IPO，红杉在容联云、贝泰妮两个案子IPO前持股超过20%，其他少有超过10%持股。重仓4轮的快手，IPO前红杉持股为3.2%。
红杉罕见坐镇大股东，活力28是个什么来头？
翻边为数不多的公开资料，这是一家“命运多舛”的老国货品牌。
沙市日化始建于1950年，前身为荆州沙市油脂厂，是新中国第一批国有企业。1982年，沙市日化率先推出“超浓缩无泡洗衣粉，开创了中国洗涤行业新纪元，这款新型洗衣粉命名为“活力28”。
积极拓展市场的同时，活力28勇砸1亿在央视打广告，是中国第一个在央视做洗衣粉广告、第一个赞助春晚的日化企业，颇有段永平当年的营销风范。一句“活力28，沙市日化’广告词曾经家喻户晓。
鼎盛时期，活力28在中国洗涤市场份额一度高达70%。
90年代中期，宝洁、联合利华等外资日化巨头杀入中国，加剧竞争并开始收购国货品牌。同期，活力28因大肆兼并等一系列问题出现财务危机。
1996年，活力28集团与德国利洁时成立合资企业，不想活力28品牌却被“雪藏”，经过几年诉讼才重新拿回品牌，市场也早已变了天——宝洁、联合利华、蓝月亮、立白等海外、本土大品牌正值“群雄割据”。
1999年，活力28被湖北天发集团收购，推出“波尔”系列洗涤产品，但2006年被迫停产。2007年底，湖北稻花香集团从天发手中租赁活力28的品牌、厂房、设备30年，次年2月产品重出市场，但双方在管理发生分歧，活力28最终于2015年黯然解散。
2017年，荆州市与泰国安宝集团深入对接，泰方决定投资30亿元人民币，重启活力28。同年，荆州市活力二八家化有限公司注册成立，改变资产国有化的商业模式，确立了新的股权制，新任CEO 李健飞曾在宝洁和利洁时任职15年，具有丰富快消日化产品营销经验。
2019年起，活力28陆续拿到挑战者资本、星瀚资本、红杉中国的融资。
故事到这儿还没完。
天眼查显示，2月11日，也就活力28股东变更的第二天，一家名为上海开米科技有限公司（下称“开米科技”）也发生股东变更，原唯一股东西安开米股份有限公司（下称“西安开米”）退出，新增5个投资主体，分别是红杉海辰（厦门）股权投资合伙企业（有限合伙）、深圳市红杉瀚辰股权投资合伙企业（有限合伙）、SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.、SCC Growth VI Holdco H,Ltd.、Challenjers Captial HK Holding Limited。
经查，上述分别为红杉和挑战者资本的投资主体，巧合的是：
1. 这5个投资主体也是活力28的新增股东；
2. 开米科技的法人、董事长正是活力28的法人、董事长李健飞。今年2月，李健飞还曾以开米科技董事长的身份接受亚布力中国企业家论坛的采访。
更罕见的是，李健飞在开米科技尚不持股，由红杉和挑战者资本100%持股，其中红杉持股近92%，为控股股东，挑战者资本持股约8%。
开米科技的原母公司西安开米，也与活力28 的业务范围有所重叠。官网显示，西安开米成立于1997年，是国内最大的环保型液体洗涤产品生产企业，旗下拥有涤王洁衣、贝芬个人护理、健康餐洗和力净清洁、婴童产品、涤清产品及其他产品等七大系列，100多个品种，涉及家庭日用、个人护理及工业洗涤等。
至此，故事大概有了轮廓。红杉投资了一个老日化国货品牌“活力28”并增资成为大股东，同时联手挑战者资本，从另一家日化公司西安开米，二者买下全资子公司开米科技，交由活力28李健飞执掌，红杉控股持有。
这是否一场即将浮上水面的并购，或是红杉下场做企业，暂时无从求证，但红杉联手挑战者资本“控股+攒局”级别的深度参与，已经毋庸置疑。
02 老国货“逆天改命”，估值2年翻超百倍
“除了品牌，都是全新的”。活力28品牌总监刘观海曾这样描述2017年成立的“新活力28”。
风险资本注入之后，活力28开始迅速起势。
2019年7月，活力28官宣天使轮融资之际，透露了活力28“复兴”策略。
一是唤醒消费者的品牌记忆，主打“高性价比”策略，快速占领市场，激活老用户，重建渠道，从线下扩展至线上；二是品牌年轻化，通过产品功能化、个性化、健康化，结合社交电商、内容电商和直播平台，覆盖年轻人关注渠道。
策略并无新意，但一数组字比较说明问题。2019年，活力28线下渠道已铺进全国14个省份、100多个地市的，线上渠道已进驻包括京东、淘系在内的主流电商平台。2019年营收目标2亿，计划三年达到10亿销售额。
2020年，活力28取得了不错的销售成果。5月，活力82走入头部网红李佳琦直播间，央视著名主持人朱广权前来“助攻”，30万件商品上架30秒一扫而空。同年天猫双11购物节， 活力28登上家用清洁品行业新品牌热卖榜TOP1，仅天猫一个平台卖出洗衣液、洗衣粉等各类单品2500余万件。
同年11月，刘观海在采访透露，目前活力28拥有七大类、300余种产品，自年初以来，活力28在网店、直播、社交媒体、社区团购等多板块持续发力，销售额较去年增长近10倍，年销售额预计可突破10亿元。
假设预测成真，活力28只用一年时间就完成了3年10亿元销售额的目标。这里给个参照，国内洗衣液市场份额第一的蓝月亮，2020年上市当年的营收约为70亿港元。
伴随业绩激增的还有活力28估值。2021年7月，星瀚资本创始合伙人杨歌在采访透露，活力28的估值在短短两年内已经翻了上百倍。
浮沉了70余年的老国货，至此“逆天改命”。
但公司的“天花板”远不止于此。
今年2月，李健飞以开米科技CEO的身份接受了亚布力企业家论坛的采访，几个回答值得玩味。问及是否考虑出海，李健飞表示，出海是公司愿景，“成为全球最有价值和最被信赖的消费品公司”，问及公司是否有上市计划时，李健飞表示，好的消费品公司一定都是上市公司。
这段话至少透露两个信息：公司的定位是全球性消费品公司，而且未来会上市。
03 一场无限接近3G资本的实验
同样是日化品牌，同样是深度参与，活力28这个案子很难不让人想到蓝月亮。
蓝月亮是高瓴资本的消费投资经典案例，核心是风险资本“投资+下场”。2006年，海外回国的张磊洞察到了国内洗衣液市场的空白，于是说服蓝月亮聚焦洗衣液品类，合计出资4600万美元成为最早、最大甚至几乎唯一的机构股东，还牵头京东和蓝月亮独家合作等等。
自2010年起，蓝月亮开启连续十几年称霸中国洗衣液市场份额第一，高瓴也因此收益颇丰。2020年，十年陪跑的高瓴迎来蓝月亮上市，按照IPO市值，持股10%的高瓴浮盈超20倍，回报近80亿港元。
被“选中”的蓝月亮和活力28，都有一个共同点——一个上限够高、有发挥空间的“短板”。蓝月亮的突破点在于被大大低估的品类，活力28的突破点则在于虽经营管理不善、但很强消费者基础的国货品牌。
于是，基于业务或经营短板，风险资本采用长周期持股/控股，深度参与，改善经营……
这不活脱脱3G资本的影子吗？
3G资本是一家位于巴西的全球消费投资机构，成立于2004年，以善用“鲸式收购+铁血管理”闻名，经典案例比如百威英博、卡夫亨氏、汉堡王等等。
3G资本的惯用做法是，锁定那些管理层失去发展动力、经营效率低下的企业，集中资金进行收购，再由合伙人亲自带队，作为核心管理团队进驻企业，大刀阔斧进行员工换血，降本增效，同时输入高绩效管理制度，重塑企业文化，最终让企业重获新生，估值上升同时获得巨额回报。
经典案例比如百威英博，3G资本大胆接手濒临倒闭的巴西啤酒厂，通过不断并购和整合经营，跨国反噬百威成为全球最大酿酒制造商。再如2013年3G资本联手巴菲特，斥资280亿美元收购亨氏，几乎开掉全部高管，之后亲自下场经营，并陆续与食品巨头合并成为卡夫亨氏，成为全球仅次于雀巢的第二大食品公司，年营收超过260亿美元。
回到国内市场。一直以来，不论PE还是VC都没有放弃过“掌握产业能力”的可能。
PE有规模优势，在这条路也已经实践了多年，比如高瓴在消费（蓝月亮）、药房（高济）、宠物医院（新瑞鹏）、家电（格力）几条赛道都有了积累。VC也在寻求突破，比如徐新已经退出的Manner咖啡，曾一度是最接近“控股产业投资”的VC案例。
我曾在《谁能劝劝徐新别当女王了》一文分析，VC要做产业的难点太多，一是资金不够，没办法收购或者控股成熟资产，唯一的机会就是在早期投进去；其次，VC投资通常持股不错，小股东无法100%将资产为己作用，所谓产业能力难上加难。
按照这一逻辑，红杉和挑战者在活力28这个案子已经有两点突破：一是投得够早，挑战者是天使轮领投方，红杉是隔年下一轮；二是持股够多，在活力28，红杉持股超35%是第一大股东，挑战者持股约18%，在开米科技，红杉和挑战者100%持股，其中红杉控股约92%。
而且就“基因”来说，两家投资机构也有产业投资的筹码。红杉布局消费多年，2021年出手了两起并购，一是浙江开元酒店私有化，二是跨国控股法国设计师品牌AMI。挑战者资本背后站着的是唐彬森，当下中国TOP级企业家之一，元气森林已是千亿级超级独角兽。
回到开头思考的那个问题，消费投资的终局是什么？看完活力28这个案子，我隐约有了答案。
是一场无限接近3G资本的实验。
