创业公司正在“抛弃”大厂中层。
元若是一家创业公司的创始人兼CEO，公司的部分投资人在他创业之初就劝他去挖大厂的人来做管理层。到了融资的关键阶段，投资人甚至建议他大刀阔斧招大厂中层，给公司高管“大换血”。理由是，这样好讲故事，能快速冲业绩、融资、抬高估值，冲击IPO。
他前后招来四个大厂中高层做公司的副总裁，开的待遇都是年薪百万，但最终因为这些人或是想法不能落地执行，或是不能适应创业公司的快速变化等，最后，元若亲自劝退了自己一手招来的人。
曾经，大厂中层被挖去中小公司做高管，是颇有前景的职业发展方向。在这个过程中，大厂中层的薪资、履历随着一步一步的跳槽水涨船高。中小公司在顶着光环的人才加盟后，快速扩大规模，不惜以高亏损换取高增长，快速融资，跑步冲击上市。一切看起来都很美好。
但近两年来，大厂开始收缩，负责上传下达的中层过剩，不少人被裁员，大厂之间流动的入口也几乎关闭。而原本跳往小公司这条路，几乎也被堵上了。原因是，泡沫期的创业公司需要大厂中层来装点门面做增长，而如今到了求生存的关头，习惯了模块化业务、做惯了螺丝钉的大厂中层到了创业公司只会水土不服。
多位创业者在高薪任用大厂中层后才发现，自己公司培养起来的中高层才是最适合的。
大厂中层，真的不香了吗？
01 “4个年薪百万的大厂中层，都被我劝退了”
大厂中层来到小公司，遇到的第一大问题是想法难以落地执行。
元若回忆，他招的第一个人是硅谷某大厂的中层，“他对专业的理解非常深刻，有很多很好的想法，我欣喜地以为抓到了大牛，也觉得他会对公司融资很有帮助。”后来发现，他几乎所有的想法都飘在空中。他不擅长管理，也不解决问题，想法也没法落地执行。
“他在前公司属于专家型人才，负责找方向、提想法、洞察行业。加入公司半年以后，他的问题已经无法掩盖了，同级别的高管和他的下属们，都过来找我吐槽他在其位不谋其职，”元若说。
元若曾多次跟他沟通，提醒他先完成眼前的事情，再做长远规划，但没有效果。“他很专业，会去看更长远的东西，我非常欣赏他，但没办法，我们是创业公司，所有人都抱着解决问题的姿态做事，容不下他‘无所事事’。最后我开诚布公地跟他谈，建议他还是去大厂。”
不能解决问题的人不行，而一些能力太强的人往往不安于现状，只想把创业公司当跳板，这类人加入了也待不长久。
元若招的第二个副总裁是国内某大厂的三把手。据他描述，这个人能力不错，在公司的一年里也做出了可观的成绩，但他的作风跟公司的文化有些不符。
“他以前在的公司崇尚狼性，路子比较野，他经常在全公司的大会上说一些激进的，甚至比较‘血腥’的话，我们公司大多数人对他的言论感到不适。”元若倒没有把这个当成太大的问题，他想包容不同性格的人，只要能解决问题就可以接受。
直到他触碰公司红线，元若才知道，原来他想自己创业做公司上下游的业务，所以在做业务的同时心思一直很活络，薅公司的资源为自己创业做铺垫，“但我们跟供应商的关系很好，他有什么动作我很快就知道了。”
元若很坦诚地告诉他，“你可以告诉我只能在这儿干一段时间，我们锚定一个时间，你能帮我们解决什么问题，甚至我们也有合作空间，不必自己在私底下鼓捣。”最后这位高管也很尴尬地离开了。
即使空降来的大厂中层能够顺利融入公司，因为大小厂工作方式的差异，业务推进过程中也会面临一些困难。
问题之一就是小公司预算不足，需要花小钱办大事。某素质教育公司联合创始人谢南告诉深燃，他们公司曾从大厂招了营销方面的负责人，月薪5万元。招到人之后出现的第一大问题就是预算，她指出，大厂的人非常习惯用一定的预算来达到某个效果。“但像我们这种小企业，在营销上的预算一年只有100多万，要用很少的钱做很多事，他们操作起来就会感觉困难。我们招了两三个人都是这样，待了几个月，他们找不到有效方法，我们也看不到效果，最后都离开了。”
除了预算，还有一个问题是大厂中层的工作模式固定，很难适应变化。
元若后续又招了两个大厂中层，遇到的都是这种问题。他举例，公司有一个业务，本身是有一个比较相对规范的运营方式，因为环境变了，目标又发生了变化。来自大厂的这位Leader还是用的之前的思维制定计划并执行。“到最后我们发现，他的部门完成了他制定的KPI，但他们所有的业务基本上都对应不到公司的业务上，在别的部门包括我的眼里，全部门白忙活了一年。”
经过复盘，元若觉得，该高管习惯了在大厂时管好自己负责的一个小部分，不需要去考虑衔接，但来了小公司，所做的事跟公司的业务衔接不上，做的就是无用功。
那为什么他的问题被掩盖了很久才被发现呢？元若解释，一方面是因为来自大厂的这位中层极善于汇报，二是因为该业务的问题不容易及时表现出来，有一定的滞后性。
“不少大厂中层有一种神奇的汇报能力，他也没有撒谎，但善于粉饰自己的业务”，虽然元若也有所怀疑，但一直还是选择信任他。
直到问题发生，公司管理层开始拆解找原因，才发现大半年前就存在问题了。“我们本身的企业文化是管理层把自己部门的问题暴露出来，彼此交叉审视，这个高管常年以来养成了护短的心态，家丑绝不外扬。公司的HRBP发现了解他们部门是最难的，甚至事后发现，他们部门开会都是设计好的，HRBP听会都发现不了任何问题。”
元若认为，这就是职业经理人心态，但他需要的高层，是站在公司全局角度，能绑在一起做事情的合伙人心态。
两年前，从大厂出来开始自己创业的赵勇也有同样的感受。他想在抖音号上做出成绩，高薪招了一个来自抖音的中层，“来了一个星期，我让他给我做一套方案，他只给我交了一个目录，写了一个框架和一些方法论，比如每天要直播，不能对着念稿，这些抖音官方学院里面都有。”
赵勇当即就把他劝退了，“我需要他帮我解决增长的问题，不是提供不实用的方法论，我们要求短平快，马上出成绩，我没有时间去培养他；第二，我让他去跟同事融入，带团队，他也不愿去。”赵勇发现，他在抖音工作，并不一定懂抖音，很多人在大厂学到的技能都是一个小模块，小公司需要一个人打天下，他没有这个意识。
02 加入创业公司的大厂中层：难的不是做事，是做人
在一些创业公司的老板看来，部分大厂中层不接地气，没能力落地执行，还跟不上变化。但在大厂中层眼里，中小公司人治大于制度，外行指导内行，又是另一番光景。
瑞奇曾经在阿里、京东等公司做零售业务的中层，他去小公司遇到的最大问题是“怎样搞定人”。他事后总结，到了一个新公司，先得学会做人。
瑞奇曾经在一家公司业务做得很好，但被劝退，原因是得罪了关键的人。“老板说，你来了以后整个业务改观很大，但你跟一些人的相处不是很好。”瑞奇说，这个人其实就是老板的相好，这种夫妻店型的团队，跟老板的人关系不好，干得再厉害也留不住。
但瑞奇刚去公司的时候并不知道这些，等他意识到的时候，两个人的矛盾已经产生了。“这个不可避免，作为裙带关系，领导的相好把持着重要岗位，但发挥不了作用，我想把这些业务做好，就只能靠专业能力去把这个事情给抢过来。结果成了事情，输了人。”
另一类人的问题，是跟公司内的人合作困难。瑞奇说，“我去了一家公司后，预算已经批下来了，但事情推进还是需要对应的负责人点头同意，一次出差中，对方暗示我请他吃饭、去唱KTV。虽然无奈，但我也能理解，很多人希望把自己的权利利用到极致。”
这带来的问题是，瑞奇觉得，一个人的精力是有限的，琢磨人多了，就没办法琢磨好业务，但小公司就是这样，人治大于制度。
再者，瑞奇所在的公司，原来公司的负责人做得不行，从外面招了他，但公司没有把原来的负责人完全从业务中剥离掉，这就导致沟通成本异常高，推进更难。“我说我的一套理论，人家说人家的一套，他虽然业务没有做起来，但管这个业务已经很长时间了，我先要处理新老交替的问题，消化原来的人。”
跟公司内部的人融合难，还有一部分是文化和风格的问题。瑞奇曾经去了另一个公司，很多互联网和电商相关的术语，公司里很多人完全没有听过。“我当时比较着急，讲得也快，大家消化不了，为此我还专门开了一门课，给大家科普电商的术语和基础常识。”
到了那个公司后的很长一段时间，他都不是做业务，而是先跟各个对接的负责人解释自己要做什么事情，需要对方怎么配合。后续他还在执行中遇到了效率问题，公司内很多人对一些工具使用非常不熟练，做零售涉及到商品管理、上万个SKU，很多人连Excel都不熟悉。
当然，最难的“人事”，还是搞定老板。
瑞奇在另一家公司做电商时，发现付账还要走线下流程，“供应商通过邮件给一个报价单，我们发邮件让需求确认，再走纸质的合同盖章确认付款，整个周期要两到三周，我提出在市面上采购一个或租用一个系统，线上完成订单，公司负责人说不用，说我们是互联网公司，可以内部做。”
然而，到现在系统还没做出来，业务又要大调整了。瑞奇很无奈，明明做的是零售业务，老板不听取零售人的意见，更愿意听老员工的想法。
他还待过一家公司，CEO有几位“参谋”，他给其中一个人推荐了一本电商方面的书，结果对方问，“这个书的作者是谁，有没有咱老板有钱，如果没有老板有钱，他说的就不对。”听完这番话，瑞奇对CEO的识人能力感到疑惑。
总结下来，瑞奇觉得，大厂中层的境遇，可以解释为“千里马常有，伯乐不常有”。
最近瑞奇被前东家辞退，HR给他的理由是有员工反馈他不配合。瑞奇感到很苦恼，“我再找工作，只敢把选人放在第一位，不敢基于事情去做选择了。下一份工作我不在乎大厂还是小公司，我会选跟我一起打过仗、建立过信任、志同道合的人共事。”
03 大厂中层不香了？
大厂中层到底能给小公司带来什么价值？双方为什么难以达成一致？
在瑞奇看来，大厂中层能带给小公司的的有三点：高效的管理方法和理念、资源、人，“理论上说，大厂中层有经验、有资源、有人，带着这些来小公司理论上说是能快速做出成绩的。”
资深互联网分析师葛甲分析，“如果有大厂做过的架构、产品或解决方案的人来小公司，对提升小公司的整体层次非常有帮助。”
以上价值发挥不出来，问题当然是双方的。先来看大厂中层身上的原因。
在大厂时，大部分中层做的是执行层面的工作，他们从高层接到KPI，拆解开来，分配到各个责任人头上，自己做好后续的追踪、反馈和向上汇报就行。大部分中层的业务能力或许过硬，但不具备去小公司独立思考、开荒、创新的能力。毕竟，大厂中层到了小公司就是高层，做的不是上传下达，而是从0到1，参与公司的战略制定，他们原本的技能很难复用。而且，一些大厂中层高估了自己的能力，低估了可能遇到的困难。
从老板的角度来看，元若认为，大厂最厉害的是有一套很成熟的管理体系和业务，但在大厂构建管理体系和业务模式的人，一类会在大厂一路晋升，另一类倾向于自己创业，大概率不会离开大厂来到小公司。“会来小公司的人，可能不具备我们需要的建构业务模式、管理体系的能力。”
另外，从大环境和行业发展阶段来看，“大厂中层适合在之前的互联网投融资环境里，他们带着光环空降到一家中小型公司，用自己的经验把这家公司的业务做起来，大开大合，大花钱大增长，把业绩做上去疯狂估值，不断帮助公司融资，然后IPO。在泡沫时代，很多人在做增长，不是在解决问题，而是用亏损让增长、规模好看。”元若认为。
他解释，招大厂中层进来，相对偏良性的结果是公司顺利上市，恶性的结果就是，没能上市，创业公司被搞死。这条路就是赌博，但现在这个时代已经过去了，求生存、赚钱、提供价值才是硬道理。
再来看中小公司身上的问题。
瑞奇认为，首先，小公司的资源和资金撑不起来大厂人想要做的事情；第二、小公司的组织、管理能力有限，组织体系承接不了大厂中层，双方没办法深度配合；第三、大厂中层跟小公司管理者之间没有达成共识，小公司耐心不够，很多事情很难短时间出效果，但小公司急于求成。
而且，大公司和小公司本身成长阶段不一样，赋予员工的使命也不一样。大厂体系成熟，有稳定的结构，没有生存危机，里面的中层和基层，有通用的基础能力，做螺丝钉就行，平移到任何一个位置都能够接上去。但小公司需要的是有专业技能的人，希望一上岗就能创造价值。从大公司来的人做事的周期远比想象的要长，所耗费的资源远远是小公司承受不起的。
“大厂中层和小公司的结合，一方没有承接的基础，一方没有足够的能力或充分的预估，就像是富家千金嫁给了暴发户，双方的知识结构不太一样，很多优势很难发挥出来。”瑞奇说。
再加上，在大公司，出了问题有的人会踢皮球、甩锅，到了小公司，自己就是责任人，没有人兜底。大厂相对来说更宽容，平庸的人在优秀的人中间浑水摸鱼。小公司一个萝卜一个坑，对成本控制非常敏感，引人瞩目的大厂人，不出成绩，问题很快就显露出来了。
元若现在已经彻底断了招大厂中层来做公司高管的念头了。他倾向于招大厂的年轻、聪明、有韧性、有能动性的基层管理者，这类人有大厂基础，但没有完全被大厂塑形，后续给予他们锻炼和提升的机会，让他们成长为公司的中高层。
谢南则开始探索更省钱的用人方案，比如不再从大厂招做营销的人，而是找代理商做投放。“不在投放上专门设岗位，每年还能省掉几十万的人力成本。”现在他们公司留下来的核心管理层全是一步一步跟着公司起来的。
“如今，各公司都开始过紧日子了，现在大厂中层择业也会越来越谨慎。”葛甲说。
如果大厂中层一定要去小公司，多位业内人士的建议是：一、先做顾问，大厂中层出谋划策，公司内部执行，双方进行一段时间的尝试磨合；二、大厂中层要有归零心态，抛开大厂光环，先破后立，从职业经理人心态转变为合伙人心态，站在公司全局的角度，承担规划者、领导者的角色；三、公司层面多一些耐心，给新来的人尽可能创造环境发挥他们的价值。
*应受访者要求，文中元若、谢南、赵勇、瑞奇为化名。
