迷惘的一代。

几乎是和破圈同时,X(小红书)B(B站)Z(知乎)这中国三大内容社区就陷入了战略摇摆,这样的状态已经持续了数年时间。

今年早些时候,小红书再度尝试发力视频化:它在1月初对APP首页进行改版,“购物”被挪到顶部菜单栏,“视频”则占据底部更显眼的入口。


(资料图片)

尽管视频化浪潮早已遍地开花,但小红书的进程一直比较慢,直至2020年8月才上线了自己的视频号,而彼时抖音日活跃用户已经突破6亿。按照小红书创始人瞿芳当时的说法,小红书希望做社区2.0,而更多元的视频内容表达是重中之重。这甚至被称作小红书的二次创业。

但从那时之后,小红书的“二次创业”似乎就被遗忘了,公司重心仍然放在图文内容的扩列,以及电商体系的搭建上。直到上个月,小红书才在首页开辟视频一级入口。

2月初,小红书又出人意料地上线网页版。通过网页访问内容社区,是PC时代的典型用户习惯;而诞生于2013年的小红书扎根于移动互联网,如今却捡起了上个时代的老古董。

小红书好歹还想起了视频化,同为内容社区的知乎,早在两年前就将视频送上一级入口,然而如今却似乎已经死了做视频的心。

作为老牌问答社区,知乎一度强力推进视频化,在2018年6月就上线了视频专区,随后又推出短视频录制剪辑工具,甚至还发布了独立的短视频APP“即影”;2020年10月,知乎在APP首页增设视频入口,还推出了基于图文自动生成视频的功能,对于AIGC(人工智能生成内容)技术的探索十分超前。

但经过三四年的努力后,知乎没能在视频赛道激起浪花。2022年4月,知乎拿掉APP首页视频入口,相关部门遭遇降级和裁员。此前遭冷落的短内容功能“想法”被打捞起来,取代了视频的位置,内容聚合形态与小红书相近。

然而,知乎似乎也不舍得放弃视频,而是尝试曲线救国。它在2022年上线多档自制综艺,并花费不少资源精力来推广;只不过除了《荒野会谈》引发一些讨论,其余节目均反响寥寥。反而是ChatGPT这一划时代的技术革新,让知乎一夜之间成为“ChatGPT概念股”,获得大量免费曝光。

同为内容社区的B站,也在战略上陷入了迷惘和摇摆。

1月底,B站宣布与晋江原创达成为期三年的合作,最多采购价值1.2亿元的文学作品版权。此前,B站已经上线多部基于晋江IP改编的动漫或游戏,此次合作可视为续签。

从近期动作来看,B站加码版权储备并无前兆,反而试图在内容之外一展拳脚。它先是在去年双11期间大张旗鼓地布局直播带货,招揽带货UP主、开辟购物专区、全量开放小黄车、搭建选品广场;一个月后,又大幅调整游戏业务,CEO陈睿亲自挂帅,继续推进自研精品和全球发型战略。

B站直播购物专区

业务焦点在短时间内不停转换,让外界难以廓清B站的战略思路。

作为中国互联网的第二梯队,小红书、B站和知乎三大内容社区分别拥有亿级活跃用户,堪称小巨头,在某些领域面对抖音、腾讯、阿里等亦有一战之力。但过去一两年,内容社区逐渐战略失焦,四面出击却显得拳法散乱、不成体系,虽有局部成效,却并未从根本上扭转增长困境。

曾经的小巨头,如今正陷入这样一种尴尬:他们仍是各自领域的龙头,但不再是整条赛道的造风者;他们频繁尝试新业务,却迟迟定不下来全力一击的方向,反而在顶级巨头引领的时代风潮中,左右摇摆、犹豫不定。

01

三小巨头的战略变得面目模糊、庞杂多变,与业务边界的大幅扩张直接相关。

在诞生之初,小红书、B站和知乎的发展路径清晰可见。在短暂摸索之后,他们很快在大洋彼岸的硅谷找到各自的对标公司——图片社区Instagram、视频社区YouTube和问答社区Quora。

初创阶段的三小巨头不仅在业务形态上与美国同行基本一致,就连产品设计也向美国前辈看齐,可谓继承了中国互联网绵延二十余年的“Copy 2 China”传统。

走C2C的路子并非原罪,它有助于创业公司摸着石头过河,绕开探索新赛道的各种深坑。在亦步亦趋的前行中,三小巨头逐渐成为各自赛道的领军者,还在不少方面有了青出于蓝的模式和技术创新。

但问题在于,在用户体量跃升至亿级之后,三小巨头找不到合适的战略导师了。而且,站在食物链顶端的巨头们挟流量和资金以制诸侯,几乎每一块有潜力的处女地都要耕耘一番,加剧了整个行业的零和博弈。

抖音2018年前后发力游戏直播,不仅打翻腾讯麾下斗鱼虎牙的金饭碗,也让彼时高度依赖游戏业务的B站压力山大;差不多同一时间,悟空问答每年投入10亿补贴答主,知乎最核心的优质创作者成批跳槽。到了2022年初,抖音上线图文功能,九个月就做了单日阅读量破百亿,目标直指小红书。

三小巨头自然不会坐以待毙。在巨头入侵后院的同时,B站加大非二次元内容的投入,小红书推出视频号,知乎也在试图突破一问一答的范式,让内容展现形态更加多元。

在小红书们拓宽护城河的新阶段,Instagram等昔日老师仍在挖深护城河,再难提供有价值的参考。三小巨头只能自行体味互联网的最新风向转折,并从中摸索出新的下注对象。

短视频、轻内容、自制综艺、直播带货……小巨头们把市面上流行的新玩法试了个遍,也在战术层面上取得了一些成绩。小红书2019至2020年的视频发布量增长了4倍,B站游戏业务收入占比被增值服务反超,而知乎也做出了播放量破亿的自制综艺。

但将视角拉远一些便可发现,小巨头们近期上马的新业务虽然谈不上毫无成效,但也没能成为带领整个公司跃迁至2.0时代的新引擎,反而在高速增长后迅即遭遇天花板。这又导致公司管理者失去耐心,将有限的资源投入到其他看似更有前途的方向。公司业务越来越多,长期打法却越来越杂乱,战略焦点愈发模糊。

02

业务线的不断延伸,是一家公司生长的自然状态,并不一定会导致战略混乱。国内的阿里腾讯抖音,国外的谷歌微软Meta,其业务覆盖广度远超一般公司,但大体来看,他们在战略层面上一直十分清晰。

关键在于,巨头的底牌是核心业务市场地位稳固、持续带来现金流,也就是所谓“基业长青”;他们在捕捉到某一新兴趋势后,不会押上全部身家,而是给予尽可能多的时间、空间和自由度来试错,即便最终失败也不会伤筋动骨。这在很大程度上确保了公司长期战略不会被一时风向所左右,同时又能保持对行业前沿的敏感度和参与度。

“佛系”业务探索固然美好,小红书们却没有效仿的资本。

三小巨头的主营业务并不牢靠,要么持续亏损,要么增长动能日益枯竭。而互联网新用户红利消失,叠加上市带来的业绩压力,常常导致小巨头在尝试新业务时,总是或多或少带着“all in”的激进心态,试图借助某一风口克竟全功。

比如,B站靠着游戏业务在2018年初登陆纳斯达克之后,在资本和媒体的喧嚣中,很快开启“去游戏化”战略。在上市后的首次业绩会上,管理层宣称计划将游戏收入占比逐步降低至50%以下,而彼时这一数字高达80%以上。

到了2022年第三季度,B站游戏收入占比降至25%,会员等增值服务提升至38%,四年前的目标顺利达成。但B站也付出了不菲成本:收取会员费的根基是会员权益的持续增长,B站不断加大平台自制内容及第三方版权内容的投入,进而导致巨额亏损。

2018至2021年,B站净亏损从6亿元扩大至68亿元;2022年前三季度再亏60亿元。持续巨亏或许让B站管理层承受不小压力,并在2022年初定下2024年non-GAAP(非美国通用会计准则)盈亏平衡的目标。B站的非游戏业务打出一片天空,却也成了一把双刃剑,又促使陈睿不得不亲自挂帅游戏,重新设置战略靶心。

B站绕回游戏,小红书则是围着电商打转。

小红书2014年就上线了跨境电商业务“福利社”,却并未沿着这一方面持续深挖,而是逐渐建立了一套以种草导流为轴心的商业化模型,并在2020年底与淘宝打通,通过链接跳转给后者注入流量。

但到了2021年,有关小红书即将上市的传言不绝于路,而小红书也明显加快变现节奏,关键抓手就是电商。它尝试搭建站内电商闭环,将交易额留在平台内,为此还切断了淘宝的电商外链。

然而,截至目前,小红书电商尚未形成与2亿月活跃用户相匹配的可观规模。根据艾媒咨询的数据,小红书电商GMV(商品交易总额)不足百亿;而抖音月活约为小红书的3倍,电商GMV却高达1.4万亿,相当于后者的140倍。

闭环电商表现平平,促使小红书重新打开大门。2022年双11期间,小红书与天猫合作,打造“在小红书种草,去天猫拔草”的消费路径;两个月后,小红书APP底部的“购物”入口被“视频”取代,暗示着其内部战略权重发生变化。

与B站和小红书的兜圈子相比,知乎的战略选择更加多变。它最早靠广告赚钱,但资本市场显然对广告故事兴趣不大;2018年前后知识付费兴起,知乎顺势推出知乎大学,兜售各类课程,算是赶上了第一波快车。

然而,事实证明知识付费增长前景和发展空间有限。知乎从2019年前上线“盐选”,不再强求贩卖知识,而是希望开辟出类似付费网文的新路子。

泛知识付费给知乎贡献了不少收入,并驱动付费会员成为第一大收入来源,占比超1/3,但也加重了外界对知乎“故事会”、“编乎”的讥讽。更重要的是,会员收入高增长的天花板也在渐渐逼近。

在这种情况下,知乎又找到了一个方向:职业教育。在去年底的一封公开信中,知乎CEO周源将职业教育列为未来三大方向之一。目前,这块业务已成为知乎增长最快的板块,但收入占比尚不到10%。

与顶级公司相比,三小巨头调整战略的频次更高,动作幅度也更大。但这些调整要么是对旧战略的回归,要么是踏入了某一个热点赛道,其长期性和可持续性存疑。倘若一年半载之后,当前战略无法开花结果,或是有了新的趋势热点,小红书们很可能再度大幅调整航向。

03

小巨头战略失焦,折射出中国互联网大环境的时代变迁。

B站、知乎和小红书分别于2009年、2010年和2013年上线,彼时正处于移动互联网的前夜,新一代移动通信网络带来的网速飞升,以及iPhone引领下的手机智能化浪潮,让中国互联网步入渗透率快速提升的大垦荒,三家公司诞生之初就享受到了时代红利。

在创业之始的1.0阶段,三小巨头的战略选择其实是由时代来定义的。网民对于图片、视频和知识的需求刚刚井喷,小红书们只需顺势而为,就很快摘到了显而易见的果实,并在巨额风投资金的助推下击败对手完成加冕。

另一方面,小巨头的崛起,也反过来开辟了互联网黄金时代的一些二级赛道,甚至迫使更大体量的玩家俯身参与其中。这也是小红书们最被外界看好的一段时光。

然而,近几年来,互联网新用户被开掘殆尽,而现有技术条件下的商业模式探索也似乎走到了尽头。低垂的果实被采摘一空,顶级掠食者纷纷向红海挺近,甚至深入到某些原本不入法眼的边缘业务。即便是强大的抖音,也不得不大力发展货架电商、外卖之类的成熟业务,从别人的碗里捞饭吃。

小巨头的处境开始变得艰难。巨头尚可凭借主业压阵,小红书们的城池却并不稳固,且无险可守;要想维持住此前被推高的股价或估值,就必须不断发起新的攻势、以战养战,尽快找到新的增量空间。

然而,能够接棒移动互联网的划时代技术创新始终缺席,区块链、元宇宙、Web 3等火爆一时后泡沫破裂;小巨头有心杀敌,却无从下口。

找不到北的小巨头们开始捡起了“烟屁股”,此前坐冷板凳的业务忽然又被推上了C位,比如小红书的视频、B站的游戏,纷纷走进了战略旋转门。但对于那些投入了大量资源的明日黄花,他们也不舍得断舍离,而是试图“既要还要”,这又进一步导致了公司资源的分散。

根本的破局之道,当然是底层技术创新,比如ChatGPT这样的通用人工智能。但这种层级的创新,不仅需要巨额资金资源投入,还需要十年磨一剑的勇气和耐心。而在中国互联网二十多年的发展史上,从没有一家公司能够长时间忍受这种寂寞煎熬,即便是鼎盛时期的BAT也做不到;小巨头受困于体量、技术和管理能力,更不可能成为旧格局的破壁人。

在业务初成的2.0阶段,小红书们继承了上一个时代的品牌、用户和市场,却逐渐丧失定义一整条新赛道的能力。大洋彼岸的老师已经无法从战略上教给他们新知识,而国内巨头刮起飓风,让小巨头不断竞逐一个又一个的风口,从当年的造风者演变成了今天的追风者。

互联网黄金时代已经终结,求稳守成成为大大小小的参与者的共识。小巨头们不再找风,而是试图从巨头的一举一动中推算出自己的路径,这种战略层面的集体迷茫,正成为互联网白银时代的醒目注脚。

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