最成功也最差劲的CEO去世，索尼还是走在他的老路上_营销_三板富

历任索尼CEO中，出井伸之可能是唯一一位身兼“最成功CEO”和“最差劲CEO”标签的人。他曾将债台高筑的索尼重新带至巅峰，又一手造成了索尼超过十年的发展低迷期。随着出井伸之因病去世，围绕他的争议再次引来外界关注。

6月7日，日本索尼公司宣布，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）于5天前因肝功能衰竭去世，享年84岁。公司已与出井伸之的直系亲属举行私人葬礼，接下来将会在公司里为他举行追悼会。

消息传出后，索尼现任CEO吉田贤一郎（Kenichiro Yoshida）发文称：“出井伸之在担任CEO期间，精确地预测了随后到来的互联网时代，积极推动了索尼的数字化转型，这让我至今受益匪浅。”

随着出井伸之的陨落，几代索尼CEO的权力交接，以及过去数十年波澜壮阔的索尼发展史重新荡出水面。

1995年，蛰伏35年后，刚毕业即到索尼工作的出井终于迎来了他的时代。时任索尼总裁的大贺典雄私下告诉他，他将被提拔为下一任索尼总裁。

彼时的索尼是个烫手山芋，因为大举并购垒下的有息负债高达1.9万亿日元，占了年销售额一半。后来出井回忆时，说：“那时索尼的生存概率已经低于50%了，在那个生死边缘上，还谈什么索尼复兴，当务之急是改善公司的财务结构。”

出井提出了一个DDK（Digital-Dream-Kids）计划，即“数字梦想弄潮儿”。“井深先生是晶体管弄潮儿，盛田先生是随身听弄潮儿，大贺先生是CD弄潮儿，我们必须是数字梦想弄潮儿。”他认为，硬件不会一直保持高增长，索尼想要活下来，就必须发展软件和娱乐内容。

在他大刀阔斧的改革下，索尼从他刚上任时350亿美元年营收额，飙升至2005年离开时的700亿美元，他本人也被《财富》杂志评为“亚洲最具气势的经营者”。

值得一提的是，出井看好苹果的PC技术专利权和索尼硬件结合起来的广阔前景，还曾提议收购尚处于困境中、市值大跌的苹果公司。只是因为想法太过前卫，加上出井根基不稳，收购的提议很快被否。

在索尼错失MP3发展机遇，被苹果iPod反超后，多元化策略带来的巨幅亏损，又让出井被《商业周刊》选为最糟糕的经理人。

连大贺典雄都开始怀疑是不是自己选错人了，并发出了灵魂拷问：“盛田昭夫推出了Walkman，岩间和夫研发了用于电视机的特丽珑技术，我推出了索尼CD，出井君推出了什么革命性产品呢？什么都没有。”

在一片质疑下，2005年，出井抱憾离开，将他的多元化梦想交给了一个63岁、离索尼基因更远的美国人。

2014年，离开索尼9年后，出井出现在新加坡金沙酒店，他梳着大背头，灰白的头发立整，陆续有人前来和他打招呼，发出碰杯和合影的请求，他总会给予回应。在那里，出井接受了《三联生活周刊》的采访，他并不认为索尼真正衰落。

“当你年轻的时候，你可以做很多事，但当你长大了，所面临的境况就会不同。这不是简单的成败问题，在我看来它是一个轮回，是波浪形的发展曲线，诺基亚、摩托罗拉、微软都跟索尼一样面临着要如何进行根本性转型的问题。这就像人活到中年，需要繁衍后代来延续自己的生命，公司也一样，它们也需要寻找新生命。”

出井之后的继任者平井一夫（Kazuo Hirai），正是借助从早期部件和半导体业务向游戏及网络服务业务的全力转型，才帮助索尼缓缓走出亏损泥潭。

眼下，交接到吉田贤一郎手中的索尼，为了避免出井时代错失MP3的战略错误再次出现，于今年6月份的年度经营方针说明会上宣布，将元宇宙和移动出行作为未来两大重点发展领域。这次，索尼加快了布局速度。

1937年，出井在东京出生，他父亲是日本早稻田大学的知名经济学教授出井盛之，受父亲影响，出井大学也在早稻田就读。1960年，23岁的出井拿到政治学和经济学本科学位，加入了当时还是个小公司的索尼株式会社国际部工作。

“那时候索尼是个很小的公司，年销售额只有1亿美元左右。产品也很简单，只有收音机、录音机、黑白电视机等几款产品，跟现在没法比。”

两年后，因被公司外派去瑞士日内瓦留学，出井留在欧洲工作多年，能说一口流利的英语和法语，并主导建立了索尼法国公司。1973年，出井被调回东京总部，“我当时是视听事业部门的负责人，主要负责的产品是CD，85年开始负责全球刚开始的PC业务。”

回到日本总部后的出井，曾提议在乔布斯被踢出的关键时刻，对苹果进行收购。乔布斯年轻时很欣赏索尼的创始人盛田昭夫，时常拜访索尼，况且当时，索尼比苹果规模大了数倍，收购并非没有可能。不过该方案被当时的总裁大贺坚定否决，

这次提案的否决并未影响出井在索尼的步步高升。1988年被任命为家庭视频集团高级总经理，第二年被任命为索尼公司董事，1994年被任命为公司董事总经理，第二年又被任命为索尼第六任总裁兼代表董事。三年后，他担任索尼CEO一职，2000年后兼任索尼董事长。

索尼内部向来有条不成文的规定，索尼总裁必须有营销或技术背景，出井的空降打破了这个规矩。

事实上，那时除了大贺典雄，极少有人看好出井。大贺之所以看好他，是因为他对索尼的未来充满不确定感，他意识到索尼未必能顺利应对即将到来的网络时代，而出井作为一个“对软件有理解能力的人”，给他带来了希望。

1993年左右，出井曾经三次递交过他对索尼未来看法的报告，他提到，索尼擅长的电视和摄像机等硬件产品，很难保持高增长，最可行的办法是进军新领域——内容娱乐。

出井早年被索尼外派到欧洲历练时，曾受到法国新浪潮电影导演让·吕克·戈达尔的影响，对革新饱含热情。也正因此，他早早预见了互联网浪潮的到来，用“陨石和恐龙灭绝”打比方，强调互联网就是砸向索尼、改变索尼的那块陨石，必须为硬件难再高增长早做准备。按现在的话说，也就是找到索尼的第二增长曲线。

巧合的是，大贺典雄原本定下接班的技术人员，在任命前夕闹出丑闻。这更让大贺坚定了让出井担纲的念头。

“刚刚担任总裁的时候，索尼的高管全是日本人，像一个小圈子，我一上台就把很大一部分高管团队都裁掉了，换进了一批很有国际化视野的外国人担任高管团队。”出井新官上任后，第一件事是挑战了日本的一项权威——终身雇佣制。

随后，出井将在欧洲学到的先进管理方式用到索尼身上，对形同虚设的董事会进行改组，调离了30位高级董事，划清决策和执行的边界，并解释道：“如果要让韦尔奇那样优秀的人为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”此外，他挑选的部门总裁都很年轻，用绩效薪酬取代资历薪酬，这在等级森严的日企亦不常见。外部有人评价他是“最不像日本人的企业家”。

面对索尼当时高筑的债台，出井只能实行严格的绩效考核以削减成本，将投入成本过高的电池技术和机器人业务放到边缘位置。以往在索尼地位颇高的工程师的话语权也在慢慢丧失，试错成本变得高昂。索尼“随身听之父”大曾根幸三对此表示：在绩效主义的压迫下，索尼的人都“弯着腰工作”，创新的氛围逐渐淡化。

战略层面上，出井将索尼的目标锚定在“多元化发展”上，开始大手笔投资发展娱乐内容。其实早在1989年，索尼就按照这个路线行进，收购了哥伦比亚唱片公司和影视公司，耗资巨大，《新闻周刊》评价：“这桩并购是一场灾难。”

在重重筛选下，索尼陆续出售了一些亏损的业务，将重点聚焦到PlayStation游戏等娱乐业务上，并拓展了音乐、影视、甚至金融业务。同时，出井并未放弃硬件业务，周末时，他常常会在东京街头的电器商店徘徊，与售货员和顾客讨论产品的问题，之后还推出了VAIO电脑、PlayStation游戏机。

图源：pexels

在出井掌权的时期，他还曾遇到过一次改变索尼命运的机会。索尼前总裁安藤国威回忆，2001年末，他在夏威夷度假时，曾在高尔夫球场上遇到乔布斯在内的几位苹果高管，正在劝说索尼高层，将苹果系统植入索尼高速发展的VAIO电脑。据日本记者林信行披露，乔布斯当时认为，索尼是唯一一个有资格使用OSX的品牌。但是，由于索尼团队刚刚熟悉Windows环境，认为“不值得”为前景未卜的Mac OSX冒险一试。

那几年，出井用一系列策略带着索尼高歌猛进。1997年，日本经济增长迟滞，企业哀鸿遍野，索尼却逆势净赚12亿美元，其中有部爆款电影在前9个月就为其带来超10亿美元收入，索尼也因此被评为美国最受尊敬的品牌。

第二年，出井成为《财富》杂志亚洲年度人物奖的第一位获得者。索尼的净利润也飙到了43亿美元。到了2000年，索尼股价涨至275美元一股，是出井出任总裁时的五倍。

随着时间推移，出井对索尼下的猛药开始不再奏效，甚至出现了更严重的副作用。

步步高之父段永平曾在2013年评价称：“大概接近10年前开始我就觉得索尼要出问题了。那个时候开始索尼变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池，再加上看过一次出井伸之不知说云的采访，我觉得伟大的索尼好像已经迷失了。”

就连索尼内部对出井的领导也出现了不满，有员工表示：“出井伸之先生的想法太超前了，我们常常会跟不上他。”许多索尼的资深工程师开始陆续出走。

除了人才流失，更大的危机也随之而来。由于对版权的保护，索尼一向不认可研发iPod类型的播放器，但轻敌的后果相当惨重。2003年，东京，在索尼CEO出井伸之等200多位经理面前，索尼音乐总裁安迪·拉克从口袋里拿出一个iPod，说：“就是这个，随身听的大敌来了。”

iPod 图源：pexels

据市场调研机构iSuppli数据，截止2004年，苹果已经在全球贩卖了超过1000万台的iPod。瑞士一位证券经理亚历山大说，“Walkman使索尼成为了便携式播放机的先锋，但这次它迟到了，目前已经没有可以与iPod相媲美的产品。”

索尼高管说：“我们错过了最好的市场时机，而苹果则抓住了它，就这么简单。”但出井显然不想就此放弃，“我们希望将冲击转变为积极的东西。”

随后，索尼一口气推出了9款Walkman新品，价格较iPod更低，同时也放开了MP3模式。

出井的跟随策略未能挽救索尼。2000年，索尼市值还是苹果的7倍数。苹果iPod推出两年后的2003年，索尼利润锐减98%，利润率降至1%，由此引发了投资人的强烈不安，股价连续2天跌停25%，短短数天蒸发了4000亿日元市值，直接导致“索尼震荡（Sony Shock）”现象的出现。出井也从外界眼中“最成功的CEO”旋即变成了“最差劲的CEO”。

裁员等一系列降本增效的措施没能拯救索尼，也没能给出井争取更多时间。2005年6月，出井黯然离开，将CEO兼董事长头衔出让给63岁的美国人霍华德·斯金格，寄望他能拯救摇摇欲坠的索尼集团。

事实上，从出井开始，索尼历届CEO正在分为两个不同流派，一派是以创始人盛田昭夫为代表的建立在情感基础上的关系，就像索尼的创立意向书中曾经写道：“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂。”从出井开始，索尼基因出现断层，出井推崇的基于绩效主义追求效率的风格，成为新的派别。

“索尼产品的多样化，在当年起到了规避风险的作用，但随着近十年产业发展的变化，多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”接任后，斯金格意识到索尼的问题，但并没有起到救火的作用。

直到2012年，平井一夫从斯金格手中接过亟待拯救的索尼，局势才开始缓解。平井一夫上任后，提出“一个索尼”战略，砍掉盈利不佳的电视面板业务、裁员超万人，VAIO业务也被出售，游戏及网络服务业务取代早期的部件和半导体业务，成为盈利大头。

通过转卖、分拆业务，相较2014财年12.22亿美元的净亏损，索尼2015财年净利润达到了13.08亿美元，终于实现扭亏为盈。

就在索尼实现扭亏的前一年，出井对《三联生活周刊》表示：“我之后的索尼领导者做了大量工作。从这方面看，索尼已经找到了能够延续公司寿命的‘自己的孩子’。”

到2021财年，索尼集团销售收入达到99215亿日元，同比增长10%；净利润达8822亿日元，同比增长3%。

目前看，出井口中的新生力量聚焦在了元宇宙和移动出行上。6月初的年度经营方针说明会上，吉田宪一郎为索尼未来定下了元宇宙和移动出行两个发展重点。元宇宙概念相关的游戏、音乐、电影等内容正是索尼的长处，而移动出行涉及的软件定义的智能汽车，则是当下炙手可热的新风向。

离开17年后，如今的索尼，正在复刻出井曾经预设的“须由传统硬件转向软件和娱乐内容”的规划策略。

参考文献：

1.Nobuyuki Idei,Sony Boss Who Elevated PlayStation, Dies at 84，Bloomberg

2.Sony"s former chief, who pushed content but missed iPod wave, dies at 84，Reuters