绿城服务董事长杨掌法用一句话概括核心价值观：“为员工创造平台，为客户创造价值”。让服务者有尊严，有归宿感，才会以真心把服务做到位，这是一个不难理解的逻辑关系，但是落到实处，却需要持久的定力与功夫，对于90后、95后制定晋升空间，成为新的梯队，对于老员工予以合理的绩效激励制度，不同的服务者得以不同的价值体现。

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一个功夫向内，另一个功夫向外。绿城服务每年都要开业主座谈会，各级管理者与业主面对面沟通；每年给所有业主写一封信，留下联系方式，到客服中心查看客户的投诉意见，并给业主打电话倾听他们的建议……

管理大师德鲁克曾经说，企业存在的理由是创造客户。客户原本是不存在的，是企业和企业家通过对市场与客户需求的洞察做出产品和服务而创造了客户和市场。而实现这个目标，内生性的组织力量不可或缺，老德鲁克认为，组织最糟糕的情形，莫过于让员工变成执行指令的机器。

对于物业行业，杨掌法说，“现在表面上看起来是下行，但事实上，行业是回归到了本原，这是真正良性发展的开始。”对于当下存在的问题，杨掌法反复强调，物业管理与数字化科技的结合是最大的问题，与快递业相比，相差较远，物业管理的数字化几乎是原地踏步。

对于物业的未来，杨掌法充满信心，物业蓝海才刚刚开启新的里程。

经观：三年来物业行业经历了“过山车式”的发展历程，回过头去看，你最大的感触是什么？

杨掌法：这个行业本身从发展的本源来说，未来发展是好的。对于近几年面对的困境，我认为主要受制于三个方面，一个是过度地依赖房地产，没有把物业行业作为独立的主业。绝大部分的物业公司的战略和定位都是由母公司做出来的，是房地产做出来的，不是本身独立的围绕行业发展做出的。

第二，这几年物业行业过度依赖于资本市场，这不是原生性的发展，采用了大量同行业收并购，但我们认为这个事情本质上是不成立的，所以绿城服务没有做。从在商言商的角度，要花15倍，20倍的PE买两年三年的合同，本身就不成立。

第三，这个行业没有依托科学技术进步来推动行业进步。我认为任何一个行业的发展取决于最核心的两个因素，第一是行业的从业人员，绿城服务强调的是人本文明，企业用的人越来越好这个企业就越来越好，看哪些行业在进步，哪些行业在退步，从行业的用工素质就知道。

另外一个依托是科技文明，行业跟科技发展越紧密越好，不跟科技发展同步，这个企业发展一定不好。也就是说，劳动力成本上升不代表产品的成本上升，服务成本的上升，不能这样划等号。

经观：绿城服务为什么要倡导“批评文化”？

杨掌法：跟企业文化有关，绿城服务有一句名言：“拿放大镜看别人的优点，拿显微镜看自己的缺点”，绿城服务一向是批评文化，为什么是批评文化？并不因为大家做得不好，是认为离理想状态还有很远的距离，跟目标比，假如说现在绿城服务做得比人家好一点，是跟以前比，跟做得比你差的人比。

那么我们的理想状态是什么？

永无止境，理想，每个阶段都在变的。一个阶段一个阶段的目标，追求的是精致完美，完美本来就不存在的。这是绿城服务的企业文化。我们的创始人是学历史出身的，以史为鉴，时刻提醒自己。在并购风起的时候，绿城服务有一个底线就是不做收并购。

经观：绿城服务内生性的两极，一方是员工，另一方是业主，这两者之间是如何平衡的？

杨掌法：绿城服务的核心价值观第一句口号叫“为员工创造平台，为客户创造价值”。

绿城服务有一个传统，就是不要把人当作工具、当作资源，而是真实地“以人为本”，“员工的成长进步是公司存在的唯一理由”，团队，我认为是最核心、最重要的。我们去年一季度在最艰难的时候让基层员工福利待遇提高了9.8%，以前在我们公司开会就强调一个事情，我说物业行业员工的薪酬福利低下是我们欠员工的，当时没有能力提高工资，当我们状况好起来、有条件，就首先要关注员工福利待遇的情况。

经观： 在今年年报发布上，你曾经谈到降本增效，要拜访三通一达（中通，申通，韵达），对于物业管理有什么启发？

杨掌法：前段时间专门跟三通一达的董事长沟通，接下来会陆续带队去学习。三通一达平均每个企业有40万的快递小哥，每天在中国大地上派送，接单派单，没有一个强大的信息化系统怎么能做到，不结合科学技术怎么能做到。

但是，反观物业行业，我认为这几年没有很好的发展，中国的物业行业和科技的应用上是远远不够的，没有很好的应用科学技术，画了饼是有的，大家都在开发，实际的应用上对于我们员工的提效，对于客户的体验，这些方面还没达到，或者说体验提升的空间还很大。

我自己会到社区去看，问保安和清洁工，走访业主，问他们的评价怎样。我从业主的角度，清洁工每天在扫地，有变化吗？保安在巡逻（有科技指令，但并未系统执行），没有什么根本性的变化。

经观： 看来快递业对科技手段的运作走在了物业行业的前面，那么，这个时候降费增效是否有很大的挑战？

杨掌法：管理更加扁平化，效率更高，从后台的职能系统，增收节支的前提是简化工作流程。

减人不是目的，减人带来服务品质下降是不行的，是要把工作流减掉，审批流简化。很痛苦的，这种事情很不好做。我们不裁员，只是换岗位，面向更多客户的岗位，上半年这么多项目交付，还是持续需要人的。过了半年度，又一大批项目要交付，我们又需要招聘项目经理及以上的菁英，这些人可以来自各行各业，前提是有一颗懂服务的心。所以说，公司发展一步，社会责任的进程又会进一步，行业的效率与责任平衡，是跟社会发展紧密相连的。

经观： 那么，快递业的启示，对于物业的未来是否有实际的意义呢？

杨掌法：未来我认为一定是用机器人来替代人，像现在用汽车，高铁、飞机来替代马车是一样的道理。同样机器人应用也会带来问题，问题在于这些技术是不是真正的符合这个行业的应用，以及能够产生成效。从研发到现在批量的生产，比如扫地机器人、巡逻机器人成本过高，并且性能不稳定，这是现在最主要的问题。

经观：住建部提出了房屋保险金的制度，绿城服务早在数年前已开始了“房屋4S”业务，这与汽车4S服务是否有关联？业务模式上可持续性如何？

杨掌法：中国绝大部分人的最大资产是房子，但是我们对于房子的维护保养，还没有形成概念。比如汽车业，买一辆汽车，在后面使用的8-10年时间里，买汽车的钱和后期保养维护是一样的，买50万的车子，从平均数上看，未来的8-10年里也要付50万。

汽车坏掉送到修理厂后是换零部件，不是修，一辆汽车是1万个零部件组成的，轮胎坏了换轮胎，刹车坏了换刹车。但是房子没有办法换零部件，是非标准的，这里渗透修修可能100块钱，可能10000块钱。在第一个阶段的试验，按照汽车的4S模型，来做房屋4S，后来就失败了，我们下定决心自己研发这套系统。

从维修养护的角度，建立起“房屋全生命周期”的管理，每个阶段房屋4S业务的设定都是不同的。

这个变化最大就是，与物业服务怎么结合？因为物业的定位和责任是对公共部位和公共设施设备的维修养护，受产权人的委托来提供公共部位和公共设施设备的维修养护，扫地不会扫到你家里来的，只扫外面，维护的设备只维护中央空调，不维护你家的空调，你家里漏，你找他，他也得找人。

但是，居住商品房的家庭，已经出现了这样的需求，30年以后这些房子都会有问题，年纪到一定程度跟人是一样的，需要维修、更新。在日本曾经统计过，老年人在家里面摔倒的比例，因摔倒而中风，去世的也有比例。那么怎样家里防滑，洗手间，洗澡加一些扶手，像日本是标配。通过房屋4S，可以更加专业、集约化地完成对于房屋的维护。

房屋4S业和全年营业收入今年目标大概7亿，上半年完成2亿余元，这个行业的业务都是上半年三分之一，物业也是一样。应该能够达到预期目标。

经观：在一般的社区，如果家里出现问题也是找物业，物业推荐第三方服务，如果房屋4S由绿城服务团队完成，那对于业主相当有了稳定的“售后系统”，这个团队目前规模怎样，有多少人？

杨掌法：这个需求是很大的，业主日益增长的服务需求和我们服务能力匹配难度很大，因为每家每户都是个案。

我们建自己的维修养护系统，这个系统建起来之后，后台成本很高，表面上修修，收取一点费用，但是要完成这样的工作，达到一定的目标去完成，并让客户满意的话，运营系统成本很高。

目前，本身绿城物业的维修工有1.1万人。现在，我们把散落在各个项目的维保部门集中起来加以专业的培训和管理，都归到房屋4S一个公司。

经观：“善数”平台表现出色，2022年实现营收4.9亿，同比增长121.6%。对于数字化的规划有何新的变化？在场景与数字技术之间的联通，公司的未来规划是怎样的？

杨掌法：数字化的运用，对于整个物业行业来说，都还在路上，绿城服务也不例外。

数字化平台，现在是从0到1的过程，从无到有，去年研发了这个系统，今年上半年强制性的要求在所有的项目里覆盖应用，应用之后产生了大量问题。今年开会，不用的人没有资格评判，用过的人才能说这个平台怎样，有什么问题。发现了问题，才能解决问题。

对行业来说，我认为物业行业已经非常紧迫地要跟上科技发展的步伐，应用好这些数字系统，为物业提供管理。

经观：目前，对于物业的数字化来说，最重要的是什么？

杨掌法：最重要的说两端，一端是研发系统，一定要业数融合，根据业务开发数字化系统。第二是应用端，一定要不断地复盘，不断地提出改造升级的要求来，让这套系统更完善，更加符合人的应用，要迭代换新。

我们这个行业要快速的科技化，如果不思进取，对自己交代不过去，团队也交代不过去，更不要说对客户了。

经观：绿城服务在生活服务理论体系构筑，理论层面颠覆式的创新，本质上看原理是什么？

杨掌法：2006年，绿城服务请美国盖洛普做了业主满意度和需求调研，发现基础的物业服务已经不能满足业主的需求。2007年4月份，绿城服务联动清华大学组建了一个课题组，研讨物业服务未来发展的方向，后来绿城服务提出了物业服务向生活服务转型，建立起绿城园区生活服务体系，分为三大系统：健康医疗系统，文化教育系统，居家生活系统。

居家生活服务系统中，围绕着人的不同年龄阶段，分为三级目录，三级目录就是三个系统，二级目录有一百多个系统，四级目录有一千多个，构建起来理论体系，国家住建部专门召开会议，对绿城首创的园区生活服务体系，从物业服务向生活服务转型获得了认同和认可，要求在全国进行推广，我们也因为这个服务系统获得了中国唯一的民营企业城市进步奖，国家颁发的城市进步奖。

2019年浙江省政府未来社区政策出台后，“三化九场景”和绿城服务对于行业未来发展的研究相匹配。绿城服务马上将所有小区都按照未来社区的要求去部署，三年多时间，绿城服务从科技、运营、基础服务等全方位参与，成为浙江省公布的首批未来社区建设参与最多的公司之一，也是唯一一家物业属性的公司。

经观：上半年的情况和2022年比较发生哪些变化？

杨掌法：在这个行业里面有几个特点，第一个特点，我们是一家纯市场化的公司，我们是没有地产母公司的，所以市场化程度最高。市场化程度最高也带来了最丰富的业态，对于住宅领域来说，服务内容一样，服务体系一样，只是服务标准不同。

但是，在非住宅各个赛道中服务体系，运营模式完全不一样。这个怎样做到和住宅一样，透彻地了解客户需求，就是我们要下的功夫。

比如，浙江文学馆提出了个性化的管理需求，要求保安最好要有文学素养，爱读书，甚至能写诗。在文学馆一面墙上会不断更新展示内容，没有文学的气质，这个岗位适应不了。

现在八个赛道里面，每一个赛道的市场线、运营线完全不同。上半年来说有很多新的突破，总部基地的突破，金融业的突破，像银行这些，大型产业园区的突破，相对做得好一点。

经观：从业多年以来，遇到最难忘的，最有挑战的时刻，是什么场景？

杨掌法：我们这20多年做下来，收获更多的是教训。

在这个行业高歌猛进的时候，我们孤独地艰难地守候着，我认为那个时候是煎熬，因为没有人觉得你是对的，最痛苦的肯定是我们，投资者也好，更多外部因素也好，可以秉持真诚去解释。

但最难的是自己团队里面大家不认同，觉得为什么要这样做，人家这么做越做越好，这不是往死路上走嘛，总认为物业服务市场很狭窄的，是没有希望的，需要通过收并购快速扩张的，认为服务品质的提升和物业费上限之间的是不可突破的，我们固有的思维束缚住这个行业发展。实际上，是我们自身的水准需要提高，不是客户付不起钱或者没有这个需求，而是我们没有能力提供这个服务。

当前，水落石出，正向行业本质回归。这个行业发展还不够充分，市场竞争并没达到充分的时代，资本也很难左右行业。房地产行业当年说，地段，地段，还是地段。物业服务行业要说，品质，品质，还是品质。而这背后，恰好印证了绿城服务一直追求的两个维度：人本文明与科技文明。即人带着科技起飞，去做更有效率、体验更好的服务。

持续推动行业的进步，必须依赖于整个行业的从业人员的素质提高，专业水平的提高，科学技术的应用，大家共同推动行业进步。