7月29日，在南方财经国际论坛21世纪卓越董事会“并购新趋势专场”上，奥瑞金科技股份有限公司副董事长周原以公司收购波尔亚太相关资产为例，分享了他对产业整合并购的深度思考。

奥瑞金是中国金属包装龙头企业，2018年~2019年，公司完成了对美国波尔亚太在中国整体业务的收购，具体标的为其在中国的四家运营公司，完成该项收购后，奥瑞金的金属包装产能从140亿罐增加到215亿罐，为公司增加的长期稳定收入超过30亿元，有效提高了公司的产能与收入。

以这次产业合并的收购为例，周原从收购的背景和动因、决策依据、实施过程和影响四个层面对立足产业整合的并购予以分析。

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对收购的背景和动因层面，周原主张应当审时度势，进退有度。

据其分析，波尔作为全球最大的金属包装企业，退出中国市场是因为两片罐行业出现了非常大的变化——一方面，本土的饮料啤酒品牌快速成长；另一方面，原来的国际化品牌客户逐渐本土化，供应链端也出现了国内的铝材供应商。

在此背景下，奥瑞金以及本土的金属包装企业面对国际化的金属包装公司具备了充足的竞争力。

“无论作为制造业的金属包装，还是其他很多行业，都存在本土企业与外资企业竞争的局面。在这种局面中双方一定都有各自的优势，但是国内经济的发展，产业链的日益完善，往往会给本土企业带来更大的优势。”周原说道。

在收购的决策依据层面，周原强调要互利共赢、战略扩张。

在与波尔的接触过程中，奥瑞金迅速把握了对方的诉求——在对客户影响最小化的基础上快速、干净退出中国市场。同时，奥瑞金看到了二片罐市场的快速增长趋势，并一直希望寻求扩张机会。

“并购波尔亚太的中国资产不仅是实现扩张的最好路径，亦可向国际化战略迈出重要的一步，”周原总结道，“一笔好的并购，一定是买卖双方都获益的。”

在收购的实施过程层面，周原提出应当多线高效，充分整合。

周原指出，本次收购需要多方协调合作完成，项目复杂程度高。在进入项目排他性和实质性谈判阶段，项目组协同中介机构境内外团队多线进行讨论与咨询。在完成收购前，奥瑞金也积极进行尽调，对收购后的业务整合进行了充分准备。

收购完成后，奥瑞金按照整合预案，快速完成了各项整合前期工作，并取得了战略跨越与管理提升等积极影响。

具体分析来看，周原认为此次收购对奥瑞金带来了三方面的意义：其一，公司的规模扩大、布局优化，影响力大幅提升；其二，客户结构明显优化，同时进行区域联动协调，有效地降低运输费用；其三，管理整合提升效应明显，生产罐型增加，市场竞争力大幅增强。

在周原看来，以产业整合为目标的并购，其可行性、估值、时机以及具体方案必须紧紧围绕业务高效整合的目标，密切关注收购后生产布局、客户继承方式、技术许可、人员安置等切实影响连续运营的重要因素，最大可能降低收购过渡期风险，达成收购战略目标。